Джеффри Лайкер: Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

В западной культуре столкновение с проблемой вызывает естественное желание немедленно на нее отреагировать. Если стоит задача сократить запасы, давайте организуем программу сокращения запасов, назначим ответственных, поставим измеримые задачи и установим расписание. Если стоит задача изменить культуру, давайте обучим агентов изменений и сделаем их ответственными за выполнение измеримых задач и следование расписанию. Не знаем, сколько раз нас спрашивали, как можно измерить культуру, ведь все мы знаем, что нельзя изменить то, что не можешь измерить. К сожалению, культуру трудно измерить даже на самом поверхностном уровне, а просто измерить что-то еще не значит изменить.

Мы считаем очень мудрыми слова нашего коллеги Джона Шука, который много лет работал на Toyota и помогал планировать большой эксперимент по переносу культуры Toyota в NUMMI. Вот его вывод: «Проще прийти к новому образу мышления через действия, чем прийти к новому образу действия через мысли» [39]. Эта точка зрения прекрасно соответствует мировоззрению Toyota, в котором высоко ценится обучение через действие.

Мы не нашли рецепта превращения обычной производственной культуры в бережливую. Мы резюмировали философию совершенствования по дао Toyota по сравнению с такими подходами, как «бережливое производство + шесть сигм». Мы также повторили кое-что из того, что узнали об управлении изменением. Мы считаем полезными следующие советы.

• Самые серьезные изменения культуры происходят в результате ситуаций, которые нельзя спланировать заранее. Поэтому Toyota обеспечила постоянное присутствие японских тренеров, чтобы они могли воспользоваться ситуацией и поймать «моменты озарения».

• Проекты по бережливому производству дают возможность учиться и шанс изменить свое мышление.

• Изменение культуры будет происходить постепенно; лидеры должны действовать уверенно и быть терпеливыми.

• Лидеры должны быть полностью последовательными в своих словах и действиях, поддерживая культуру, которую стремятся создать.

• Лидеры и агенты изменений не могут сделать это в одиночку; для создания желаемой культуры они должны вовлекать бригадиров с линии на уровне рабочей группы.

• Как говорит Шайн в приведенной в начале главы цитате, опирайтесь на сильные стороны организации. Опираться на сильные стороны культуры гораздо полезнее, чем пытаться ликвидировать ее слабые стороны.

В таблице 17.3 мы описываем общий процесс выстраивания модели человеческих систем в вашей организации. Сколько времени на это понадобится, будет зависеть от того, с чего вы начинаете, от последовательности в методах управления лидеров и от того, насколько серьезно все это воспринимается сотрудниками, но рассчитывайте на 10 лет или больше. Главное – начать с изменений в гемба, как произошло на «Малом предприятии», затем, со временем, обеспечить этому процессу поддержку за счет личной трансформации лидеров и постепенной организации поддерживающих систем повседневного управления. Не пытайтесь насильно ввести эти изменения слишком быстро, это может привести к обратным результатам.

Мы много говорим о разнице между подходом с использованием инструментов бережливого производства и подходом, предполагающим изменение культуры, но основа у них одна. Идите в гемба и реализуйте проекты. Используйте инструменты и направляйте изменение процесса. Мы видели, что центральным элементом действий в методике Toyota являются бизнес-практики Toyota, т. е. базовые методы решения проблем.

То, что мы называем подходом «бережливое производство + шесть сигм», направлено на достижение результатов путем реализации проектов под руководством «черных поясов». Обучите их, дайте полномочия применить эти методы, измерьте результаты и вознаградите их.

Таблица 17.3.Выстраивание модели человеческих систем в вашей организации

Рис. 17.9.Метод развития людей и совершенствования процессов на Toyota

Основная цель проектов по бережливому производству в культуре Toyota – развитие сотрудников. На рис. 17.9 показана технология, используемая для развития людей [40]. Очевидно, что не все достигнут одинакового уровня развития, но процесс мышления будет сформирован. Обучение бизнес-практикам Toyota начинается с инструктажа, а потом быстро переходит в действия. Ученик не должен останавливаться после первого раза, он должен много раз повторять действие, изучая на все более глубоких уровнях, как использовать инструменты стимулирования совершенствования и изменения в организации.