Джеффри Лайкер: Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

Нам больше нравится подход «Малого предприятия», потому что он больше напоминает методы Toyota, но мы считаем серьезным недостатком отсутствие инфраструктуры. Если вернуться к модели человеческих систем, «Малое предприятие» начинало организовывать поток создания сотрудников на судоремонтном заводе, но там не было систем поддержки для его поддержания и развития. Чтобы двигаться дальше, им нужно было сделать вложения во все системы поддержки – в системы повседневного управления и системы управления человеческими ресурсами. Собственно, спустя шесть лет «Малое предприятие» начало учиться у «Крупного предприятия» созданию поддерживающих структур, и наоборот. В этой главе мы еще вернемся к теме разбивки на этапы процесса преобразования поддерживающих систем.

Показатели ничего не меняют, но могут сыграть роль ключевого стимула изменения

Возвращаясь к примерам судоремонтных заводов, можно увидеть, что на «Крупном предприятии» показатели и обучение считали ключевыми рычагами изменения. Обучение обеспечивает наличие навыков, а показатели – мотивацию. Мы считаем это самым распространенным рецептом преобразования по методу бережливого производства + шесть сигм, поскольку он соответствует механистичному западному мировоззрению. Мы также считаем, что это серьезный недостаток мышления. Мы уже критиковали ошибочное представление о бережливом производстве как о техническом преобразовании, обучении навыкам в аудитории, а потом управления обученными людьми с помощью кнута и пряника. Даже если это действительно помогает воспитать мотивированных и владеющих навыками людей, единственными мотивированными и владеющими навыками людьми в компании становятся «черные пояса» и топ-менеджеры. На рабочие группы со всех сторон наваливаются чрезмерно энергичные люди, которым в основном нужно отчитаться в выполнении – мы завершили этот проект, галочка, мы выполнили тот проект, галочка и т. д.

Чтобы добиться глубоких изменений, серьезно проникающих в корпоративную культуру, мотивация к изменениям должна исходить изнутри. В главе 15 мы доказывали важность системы хосин канри, позволяющей направить энергию рабочих групп к достижению общих целей. Это очень сильный инструмент, но результат будет возможен только в том случае, когда люди и организация уже достигли такого этапа развития, когда они обладают способностью достигать серьезных целей. Toyota Motor Finance (см. главу 16) – прекрасный пример организации, сначала сделавшей вложения в развитие командной работы и навыков решения проблем. После этого работники с нетерпением стремились взяться за сложные задачи, затрагивающие всю организацию.

Мы не утверждаем, что нужно игнорировать показатели, пока организация не дорастет до хосин канри. Мы считаем, что существует два способа повысить ценность показателей на ранних этапах процесса.

1) Изучите общие показатели всей организации, например на уровне завода и отдела, и займитесь соотнесением их с качеством, себестоимостью, соблюдением сроков поставки, безопасностью и корпоративным духом. Обычно они не соответствуют этим принципам, основное внимание уделяется себестоимости и, возможно, безопасности [37].

2) В рамках изучения методов решения проблем через действие команде всегда будет хотеться измерить ключевые характеристики текущего состояния и поставить стимулирующие цели по проекту. Это элемент процесса обучения и развития, помогающий понять, как ставить трудные цели, а потом измерять и достигать их.

К бережливому производству нужно двигаться небольшими шагами

Для большинства компаний, возможно, это один из наиболее важных и трудных этапов. Культура Toyota основана на таких концепциях, как непрерывное совершенствование, терпение, медленное и глубокое развитие и последующие мероприятия, обеспечивающие реальное понимание перед переходом на следующий этап. В книге «Практика дао Toyota» Лайкер и Майер составили диаграмму-лесенку и сказали, что пока не сделаешь шаг, следующий этап не виден [38]. Легко сказать, и это прекрасно соответствует культуре Toyota, но не очень просто осуществить в контексте западной культуры с ее стремлением к крупным успехам и результатам на следующий же день. Мы хотим иметь план полного преобразования, мы хотим, чтобы результаты были четко прописаны, а потом нам нужно двигаться к финишу как можно быстрее.

Типично западный подход напоминает спринт. Если продолжить сравнение с соревнованиями, возможно, полезнее сравнить применение бережливого производства с велосипедной гонкой «Тур де Франс». Дистанция «Тур де Франс» такая длинная, что необходимо контролировать свой темп. Ни один велосипедист не сможет победить в одиночку, ему нужна помощь команды, но в то же время каждый член команды может обладать высоким уровнем навыков и находиться в прекрасном состоянии.