Мы обсуждали общие темы, но аудитория уже заинтересовалась. Ей нужны были практичные решения рабочих проблем.
Теперь мы поняли, почему люди пришли на конференцию, и могли обратиться непосредственно к целям аудитории.
С помощью такого короткого упражнения вы не только узнаете об ожиданиях слушателей, но и поможете им понять, в чем их сходства и различия. Они более благосклонно воспримут информацию, неприменимую в их ситуации, если будут знать, зачем вы ее озвучиваете.
У каждой аудитории есть свои особенности. Тем не менее возможно выделить несколько типов аудиторий с характерными чертами. Приведенный ниже список не исчерпывающий:
• Стратегические руководители: люди, которым нужно порождать и поддерживать общий облик своей компании, группы, продуктов.
• Менеджеры: люди с миссией – зачастую продуктом, – которые должны принимать решения, чтобы двигаться к общей цели.
• Технические эксперты: люди, реализующие определенную идею, принимающие ряд решений по усовершенствованию продукта.
Среди аудитории могут быть эксперты в вашей области. Они воспринимают вашу историю по-своему и иногда замечают «ошибки». Об этих людях мы расскажем в главе 12.
В числе слушателей могут оказаться люди, имеющие опыт пользования продуктом, но не входящие в вашу команду. Хотелось бы надеяться, что все, кто занимается пользовательским опытом, стремятся к общей цели. На деле это не всегда так. Если вы представляете дизайн коллегам, подумайте, какие детали помогут убедить их в правдивости вашей истории. В главе 12 также показано, как история может меняться в зависимости от отношений между вами и аудиторией.
Истории для руководителей
Руководители, особенно в стратегическом менеджменте, должны определять связи между бизнесом и рынком (рис. 10.1). История, которую вы им рассказываете, должна устанавливать связь между дизайном и их целями.
РИС. 10.1.Руководитель компании
Когда вы создаете историю для руководителей, покажите, как идея, которую вы «продаете», определяет связь между пользователями и бизнесом. Например, вы можете попробовать одну из следующих стратегий:
• Распознайте проблему и покажите решение.
• Распознайте пустую рыночную нишу и покажите, как новый продукт (или модификация уже имеющегося) сможет ее заполнить.
• Придумайте новый подход: например, модифицировав известные компоненты или использовав их нетрадиционным способом.
• Определите тенденции приобретения пользовательского опыта и их последствия для бизнеса.
Истории чрезвычайно полезны, если нужно объяснить необычную идею, парадоксальную инновацию или проект, который можно реализовать разными способами.
Трудно отделить истории о пользовательском опыте для руководителей от историй о лидерстве.
Лидерство подразумевает создание и поддержку общей концепции и наличие общей цели. Лидер – не тот, кто приказывает следовать за собой. Это тот, кто рассказывает, как общая работа способствует достижению цели и насколько она ценна сама по себе.
Иногда для этого достаточно всего лишь рассказать нужную историю в нужное время.
Говорить – не значит делать
Мэри Ретжер, менеджер MathWorks, рассказала о базовых ценностях своей компании.
У MathWorks очень крепкие базовые ценности, наш руководящий принцип – «Делай правильно». Мы даже опубликовали его на нашем сайте со следующим пояснением: «“Делай правильно” – значит делай лучше для коллег, клиентов, партнеров по бизнесу и общества на долгую перспективу…»
Я сразу ощутила этот принцип в действии, как только начала работать в компании. И всегда рассказываю об этом, когда пытаюсь что-то объяснить коллегам.
Поскольку наше программное обеспечение может быть использовано в разработке систем вооружения, в некоторых странах наша продукция не продавалась. Когда мы разработали интернет-магазин, то столкнулись со сложной проблемой. Что делать, когда кто-нибудь не из США пытается купить наше программное обеспечение на сайте? Сколько проверок нужно провести, чтобы убедиться в законности продажи?
Один из членов команды отметил, что в соответствии с законом нужно провести несколько простых процедур. Однако это бы не помешало тем, кому нельзя продавать ПО, оформить заказ.
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу