Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Также мы обнаружили, что типы торговых представителей часто обусловлены рабочей средой. Продавцы, как правило, следуют тому подходу, который приносит им больше денег, а значит, тому, который сильнее всего поощряется и одобряется в компании. Если Одинокие Волки преобладают в команде, то, скорее всего, это обусловлено тем, что торговым представителям в этой компании говорят, что они должны сами разобраться, как достигать наилучших результатов. В этом случае торговые представители утрачивают доверие к компании и рассматривают ее не как авторитетный источник мудрого руководства и информации о том, что ценят клиенты, а как препятствие на пути к успеху. Для Одинокого Волка компания – это объединение, которого следует избегать, потому что никакой дополнительной ценности он не получает. Все то, что разрабатывается в компании (обучение, процедура продаж, управление взаимоотношениями с клиентами, инструменты и многое другое), имеет в глазах Одинокого Волка весьма небольшую ценность. И если торговые представители и добиваются успеха в таких компаниях, то это происходит вопреки, а не благодаря поддержке и руководству со стороны менеджмента.

Мы твердо верим в то, что Чемпионов можно воспитать. Когда мы проводим обучение для будущих Чемпионов, то обнаруживаем, что торговые представители с воодушевлением играют эту роль при общении с клиентами. Как только они осваивают чемпионскую модель, то сразу же начинают ее использовать. Новых сотрудников-Чемпионов имеет смысл искать постоянно, чтобы была возможность в случае необходимости заменить кого-то из имеющихся или заполнить новые должности, возникающие по мере роста компании.

Подбор Чемпионов требует особого подхода к проведению интервью и тестированию. Чтобы помочь вам в этом процессе, мы разработали «Руководство по найму Чемпионов» (его можно найти в Приложении C). Оно построено на основе ключевых компетенций продавца-Чемпиона. Руководство содержит примеры вопросов, которые можно задать на интервью, предлагает стандарт оценки компетенций и подсказывает, на какие тревожные сигналы стоит обратить внимание.

Например, одна из компетенций Чемпиона – способность предлагать клиенту уникальный взгляд на ситуацию. В ходе интервью этот навык можно проверить при помощи следующих вопросов: «Как вы обычно начинаете диалог с клиентом?» или «Вы можете описать ситуацию, когда вы заставили клиента взглянуть на его проблему или потребность иначе?» В ответах респондента преимущества клиента должны предшествовать сильным сторонам продавца. В идеале, респондент должен еще и предложить уникальные идеи, которые заставят клиента иначе взглянуть на мир. Основные тревожные сигналы, на которые стоит обратить внимание, – ответы с акцентами на характеристиках продукта и преимуществах продавца.

Руководство успешно внедрено многими нашими партнерами. Одна из компаний сообщила, что новые торговые представители, подобранные с его помощью, «дают сто очков вперед существующей команде».

Конечно, мы слышали истории успеха от компаний, использовавших коммерчески доступные инструменты, позволявшие выявить Чемпионов, но они в основном рассказывали об уже существующих, хоть и несколько модернизированных способах. Существует множество способов оценки кандидатов, но ни один из них не был разработан специально для идентификации Чемпионов. Пока кто-то не предложит свое решение этой проблемы, мы рекомендуем руководителям отделов продаж с осторожностью использовать инструменты определения типов кандидатов.

Очевидно, что для использования всех преимуществ чемпионской модели продаж компании должны инвестировать и в организационные возможности, и в индивидуальные навыки. Но далеко не так очевидно, каким образом эти инвестиции распределить и спланировать. Что следует развивать в первую очередь – организационные способности или навыки торгового представителя? Мы часто слышим этот вопрос. Ответ таков: лучшие компании будут инвестировать в оба элемента модели одновременно.

Мы слышали от компаний, пытавшихся внедрить коммерческое обучение, но при этом не развивавших навыки и знания торговых представителей, что их продавцы отвергли новое обучение, предпочтя вернуться в комфортную и знакомую обстановку. Похожим образом компании, которые инвестировали в навыки торговых представителей, но не развивали при этом организационные возможности, создавали у торговых представителей ощущение, что им не хватает инструментов, чтобы использовать предложенную модель. И напротив, компании, которые одновременно развивали оба направления, получили в итоге эффективное и динамичное сотрудничество. Торговые представители, понимая значение чемпионского подхода, запрашивают обучающие сообщения у маркетинга, в то время как маркетинг использует продажи как мощный источник для новых идей (то есть того, что Чемпионы уже используют в своей работе).