Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Это фантастический пример коммерческого обучения. Единственная значительная возможность постепенно стимулировать рост кроется не в продуктах, которые вы продаете, а в качестве идей, которые вы предлагаете в рамках самой продажи.

Почему адаптация фигурирует как одно из определяющих качеств продавца-Чемпиона? Мы полагаем, что это связано с увеличением покупок, основанных на согласии (то есть потребности в большей организованности внутри компании до совершения покупки), ставших реакцией на стремление продавать клиентам больше комплексных решений. Да, недавний финансовый кризис и экономический спад усилили стремление клиентов избегать рисков, но повышение требований к согласию – тенденция, которую мы отметили задолго до начала кризиса.

Мы уже обсуждали выводы исследования, посвященного лояльности клиентов. Так, скажем, 53% лояльности клиентов бизнеса B2B – это результат того, как вы продаете, а не того, что вы продаете. В этом исследовании мы отделили ключевых лиц (тех, кто принимает решения) от конечных потребителей и авторитетов (тех, кто влияет на принятие решения, но сам их не принимает). Мы пытались понять, что делает всех этих участников лояльными определенному продавцу.

Давайте сначала рассмотрим тех, кто принимает решения. В исследовании мы определили ключевых лиц как людей, которые подписывают контракт. Они обычно попадают в одну из двух категорий: руководители высшего звена или закупщики. Так что же по-настоящему имеет для них значение?

Когда мы отделяем ключевых лиц от всех остальных, а затем сравниваем влияние процесса продажи в целом с влиянием отдельного торгового представителя, мы обнаруживаем, что для этих людей аспекты процесса продажи в целом почти в два раза важнее качеств отдельных торговых представителей. Они считают, что покупают у компании, а не у конкретного человека. Что это означает для вашей компании?

Из всего, что важно для ключевых лиц, в верхней строке списка на рис. 6.1 находится «поддержка продавца внутри моей компании». Это можно рассматривать так: руководители, принимающие решения, просто не хотят рисковать, выбирая продавца для совершения крупной закупки, – как минимум не хотят принимать подобное решение единолично.

Рис. 6.1.Характеристики продажи, влияющие на лояльность ключевых лиц в компании-клиенте

Источник: исследование SEC

В то же время мы обнаружили, что ключевые лица не стремятся тратить свое время. Они хотят, чтобы продавцы были легкодоступны, чтобы у них было легко покупать, и готовы при необходимости сотрудничать с другими продавцами.

Наконец, хотя мы и могли бы предположить, что такие факторы, как цена и готовность к адаптации, окажутся для ключевых лиц в первых строках списка, они значительно менее важны, чем широкая поддержка и легкость сотрудничества.

Это весьма важный вывод, который явно идет вразрез с большинством тренингов по продажам, где подчеркивается необходимость найти и привлечь покупателя на уровне высшего руководства. Ваши торговые представители тратят уйму времени и сил, пытаясь пробиться к руководителю, принимающему решения. Они думают: «Если удастся попасть в этот кабинет, я заключу сделку». Однако лучший путь к ключевому лицу, принимающему решение, вовсе не через эту дверь. Оказывается, путь, по которому торговому представителю нужно пойти, чтобы заслужить поддержку этого руководителя, пролегает через команду клиента и предполагает обучение и воодушевление сотрудников компании-клиента.

Когда же приходит время принятия решения, руководитель хочет быть уверен, что команда его полностью поддерживает. Другими словами, продажа, основанная на согласии, – это не то, с чем вам стоит бороться; это то, чего вам следует активно добиваться . Вы не можете просто перевести разговор на уровень руководителя и исключить из процесса всех остальных, потому что именно мнение команды ключевые лица ценят больше всего.

И последний момент. Когда мы отделили руководителей высшего звена и сравнили их с сотрудниками, занимающимися закупками, чтобы определить, что делает их лояльными, обнаружилось, что между двумя группами не существует почти никакой разницы. Конечно, руководители высшего звена больше ценят знания торговых представителей, а сотрудники, занимающиеся закупками, большее значение придают способности продавцов не преувеличивать ценность своих товаров. Это неудивительно, но на этом различия и заканчиваются. В приоритете для обеих групп широкая поддержка и легкость сотрудничества.