Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

Образовали дочерние структуры такие организации, как Imperial Chemical Industries, Sandoz и Volvo, а британская PLC недавно отпочковала свою фарфоровую компанию Royal Doulton, чтобы сосредоточиться на издательском деле.

Как Royal Dutch/Shell, так и British Petroleum продали б о льшую часть своих неприбыльных бизнесов. А Thorn EMI PLC объявила о планах отделения музыкальной компании EMI стоимостью 4,3 миллиарда долларов от Thorn, которая предоставляет в аренду мебель и стоит 2,5 миллиарда.

Когда конкуренция ударит по Европейскому союзу, компании будут делиться все чаще.

Исключением может стать Франция, где модель взаимосвязи корпоративных долей создает ту же проблему, что и кэйрэцу и чоболы на Дальнем Востоке. Со времен приватизации восьмидесятых французские фирмы были экипированы noyaux durs, или «крепкими орешками», предположительно дружественными корпоративными акционерами. Из-за большого числа случаев перекрестного владения акциями желание делить компании для получения более высокой прибыли невелико.

Помимо обычных преимуществ узкой специализации разделы повышают результативность организации в трех направлениях: 1) менеджменту становится удобнее контролировать компанию; 2) появляется больше CEO; 3) сглаживается проблема конкуренции с собственными клиентами.

Если вы – CEO компании с двумя продуктовыми линейками, а у одного из ваших конкурентов только одна линейка, вы по сравнению с ним находитесь в невыгодном положении. CEO вашего конкурента может уделять возникающим проблемам все свое внимание. А у вас делами управляет только половина CEO.

Многие компании, занятые в разных областях деятельности, приносят прибыль, но не всегда благодаря своей эффективности. Обычно дело в том, что они начинают со значительным преимуществом, чаще всего как лидеры в своих категориях. Ralston Purina не делала Eveready ведущим батареечным брендом. Она уже была первой, ей принадлежало 52 % рынка, когда в 1986 году Ralston купила бренд у Union Carbide.

«Нельзя продавать батарейки как собачий корм», – предупреждал один аналитик Ralston Purina вскоре после покупки Eveready. Компания пыталась, но потерпела неудачу. Сегодня у Eveready 43 % американского рынка батареек, она потеряла лидерскую позицию.

Номер один в батарейках на сегодняшний день – это Duracell. Одна из причин этого: Duracell International – компания, выпускающая только один продукт. Выделенная Kraft в 1988 году путем финансируемого выкупа, в 1991 году Duracell вывела свои акции на фондовую биржу по 15 долларов за штуку (в середине девяностых акции компании продавались по 50 долларов за штуку).

Это одна из причин того, что разделения, происходившие в последнее время, имели такой успех.

«Если не я, то кто» – гласила надпись над столом Гарри Трумэна [49]. CEO компании – последняя инстанция. Это сильный мотиватор для людей, которыми движет честолюбие, желающих попасть в кресло руководителя. Их привлекают не только деньги, но и власть. Руководитель стремится к успеху. Как лидер он находится в центре внимания – и внутри компании, и вне ее.

Какая компания в последнее время привлекала самое большое внимание прессы? Microsoft или IBM. Уверен, что вы знаете: Билл Гейтс – CEO Microsoft, а Лу Герстнер – CEO IBM. Кто второй по положению в Microsoft? А в IBM? Скорее всего, вы не в курсе, конечно, если не работаете в одной из этих компаний.

Быть вторым человеком в компании – совсем не то же самое, что стоять во главе. Вы не несете ответственности за то, что пошло не так, но и не получаете вознаграждения за то, что все хорошо.

Исследование трехсот крупных компаний показало: в среднем CEO зарабатывает на 54 % больше, чем его правая рука. И это не считая опционов на акции, которые не спускаются ниже высшего звена.

Если вы CEO, то кто, если не вы?

Когда GM владела National, General Motors было сложно продавать автомобили таким компаниям, как Hertz, Avis и Alamo.

Одна из сложнейших проблем, с которыми сталкиваются диверсифицированные компании, – конкуренция с собственными клиентами. Не многие из них готовы обсуждать эту проблему. Клиенты не хотят показывать, что им не позволяют самостоятельно принимать решения о покупке.

Если у вас не монополия, то конкуренция с клиентами обычно становится серьезной стратегической ошибкой. То, что кажется синергией, часто работает против нее. Именно поэтому PepsiCo так не везет в киосках по продаже мороженого, хотя она и идет плечом к плечу с Coca-Cola в супермаркетах.