Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

Одна из проблем деления, которую часто упускают, связана с названием. Задача раздела – создать отдельную компанию, которая в восприятии клиентов не будет связана с материнской организацией. Две компании с одинаковым названием часто путают. Вот примеры:

Host Marriott и Marriott International. Какая из них управляет отелями, а какая владеет и торгует ими? Их будут путать всегда.

US West Communications и US West Media. Помогите, какая из двух – телефонная компания?

ITT Hartford Group, ITT Industries и ITT Destinations. Три многомиллиардные компании называются одинаково. Совершенная путаница.

Indresco и Dresser Industries. Indresco – международное отделение Dresser, а не отдельная компания? Забудьте, что это был умный ход (промышленные продукты Dresser Company). Придумайте новой организации новое название.

Bally’s Health & Tennis и Bally Entertainment. А что такое Bally? Это казино или фитнес-центр?

Разделы вовсе не лишены проблем. Например, с точки зрения названия. И все же это один из очевидных признаков того, что корпоративная Америка начинает искать возможности фокусироваться.

Волна разделов и продаж в корпоративном мире доказывает, что век диверсификации и конгломерации наконец-то закончился.

Мы вступаем в век специализации.

В некоторых случаях компании стоит подумать о создании многоступенчатой, а не одиночной специализации.

Лучший пример этого – General Motors.

Когда в 1921 году Альфред Слоун взял бразды правления компанией в свои руки, General Motors была в полном беспорядке, а продуктовая линейка максимально диверсифицирована.

• Chevrolet: от 795 до 2075 долларов.

• Oakland: от 1395 до 2065 долларов.

• Oldsmobile: от 1445 до 3300 долларов.

• Scripps-Booth: от 1545 до 2295 долларов.

• Sheridan: 1685 долларов.

• Buick: от 1795 до 3295 долларов.

• Cadillac: от 3790 до 5690 долларов.

Более того, страна только что вошла в период рецессии и это заставило конкурентов снизить цены. Базовая цена на Ford Model T упала до 360 долларов, а на седан экстра-класса – до 795 долларов. Неудивительно, что Ford с одним брендом владела более 50 % рынка, а General Motors с семью брендами – только 12 %.

Что следовало сделать Слоуну?

Обычный управленческий подход – это сокращение персонала, рационализация подразделений и услуг, продажа активов и, конечно, снижение цен. Другими словами, попытка решить проблему с операционной точки зрения. Но, как чаще всего бывает – и тогда, и сейчас, – проблема General Motors не была связана с операционной деятельностью. Речь шла о проблеме специализации.

Если у компании нет специализации, невозможно повысить результаты ее деятельности, работая так же, но лучше. Это как с фотографией. Если вы не сделаете новый кадр в фокусе, то ее можно увеличивать, повышать контрастность, раскрашивать и печатать на бумаге более высокого качества – результат заметно не изменится.

Без лишних эмоций Альфред Слоун сформировал узкоспециализированную стратегию компании с множеством ступеней. Чтобы конкурировать с Ford, General Motors создала группу брендов, захватившую рынок. Благодаря ей клиент мог подниматься по автомобильной лестнице на любую высоту, которую позволяла его финансовая ситуация («Машина на любой кошелек и на любой случай»).

Слоун выбрал бренды и ценовые точки, которые, как ему казалось, были необходимы, чтобы доминировать в автомобильной индустрии. Те, что не укладывались в схему, отвергались. Вот его генеральный план от 1921 года для Oakland Motor Car Company, расположенной в Понтиаке и позже переименованной в Pontiac.

• Chevrolet: от 450 до 600 долларов.

• Pontiac: от 600 до 900 долларов.

• Oldsmobile: от 900 до 1200 долларов.

• Buick: от 1200 до 1700 долларов.

• Cadillac: от 1700 до 2500 долларов.

В схеме Слоуна цены не пересекались. Ни одно подразделение не конкурировало с другими напрямую, они лишь обслуживали растущие потребности клиента, по мере того как он поднимался вверх по лестнице вплоть до «кадиллака». В General Motors говорят: «Chevrolet для простолюдинов. Pontiac для бедных, но гордых. Oldsmobile для тех, кто любит комфорт, но рассудителен. Buick для энергичных, а Cadillac для богатых».

Наряду с новым планом была проведена реорганизация штаб-квартиры, которая стала координировать подразделения и управлять ими так, чтобы получать точные, единообразные данные. В результате General Motors трансформировалась из агломерации множества бизнесов в единое скоординированное предприятие. Другими словами, в компанию с многоступенчатой специализацией.

Но успех не приходит в одночасье. Ford все еще была на коне. В 1923 году, когда Генри Форд отмечал свое шестидесятилетие, Ford продала более двух миллионов автомобилей, что довольно хорошо для 57 % американского рынка и 50 % мирового. Но это был пик. Никогда больше Ford не удавалось доминировать в отрасли, даже в 1928 году – тогда компания вывела на рынок свою шестицилиндровую Model A.