Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

Эту ошибку совершила Coors. Б о льшую часть своего существования компания выпускала один бренд пива. Оно называлось Coors Banquet, его варили на одном заводе в Колорадо и продавали всего в одиннадцати западных штатах.

У бренда имелось продуктовое отличие (разливное), уникальный ингредиент (ключевая вода со Скалистых гор). У него даже была потенциальная специализация. На каждой бочке с гордостью писали: «Лучшее легкое пиво Америки».

К 1975 году Coors Banquet стало пивным бестселлером в десяти из одиннадцати штатов, где его продавали (исключение – Техас, там оно имелось в продаже не в каждом районе). Несмотря на то что пиво Coors распространялось лишь на Западе, оно стало четвертым по продажам в стране (после Budweiser, Schlitz и Pabst).

«Самое изысканное пиво в стране», – писала New York Times. Его пили такие знаменитости, как Клинт Иствуд и Пол Ньюман.

Затем Coors стремительно утратила специализацию. Все началось с географического расширения – бренд Coors пришел во все пятьдесят штатов. Затем последовало продуктовое, и из пивоварни вышли такие бренды, как Killian, Keystone и Shulers.

Затем расширилась линейка – Coors выдавала вкус за вкусом. Компания стала выпускать легкое пиво, светлое пиво, сухое пиво, красное пиво, пиво extra-gold и безалкогольное пиво. Если в пивной области возникало новое поветрие, бренд Coors был тут как тут.

Кроме того, началось расширение производства, когда Coors выдвинулась за пределы Голдена. В 1987 году компания открыла завод по розливу в Элктоне, где добавляли воду в концентрат, поступающий из Колорадо. Это было неудачное решение, так как воду из Вирджинии пришлось заменить местной. В 1990 году Coors купила пивоварню Stroh в Мемфисе.

Сегодня Coors – уже не пиво номер один в тех десяти западных штатах. Оно не считается ведущим пивом ни в одном штате страны. Бренд Coors был подорван расширениями: географическим, продуктовым, линейным и производственным. Другими словами, отсутствие сфокусированности добило Coors.

Coors могла стать победителем. Двадцать лет назад, когда Miller начала революцию легкого пива, у Coors оно уже было (в Coors Banquet меньше калорий, чем в Michelob Light). Когда местные хотели выпить Coors, они просили «колорадского лимонада». В Coors была тайна. У Coors был импульс. У Coors был Генри Киссинджер, который возил его из Денвера на заднем сиденье своего самолета. Единственное, чего не было у Coors, – понимания ситуации, которое позволило бы извлечь из нее преимущество.

Coors могла бороться за лидерство. Сфокусированность, которую Miller Brewing преподнесла компании на блюдечке с голубой каемочкой, заключалась в слове «легкое». Став первым легким пивом, Coors сегодня было бы пивом номером один в стране. Вот что обещает концепция сфокусированности.

Одним компаниям (и таких большинство) приходится бороться за поиск своего слова. Другим – за то, чтобы оно вошло в сознание потенциальных клиентов. Порой это сложно, а иногда – легко.

Часто кажется, что это слишком просто, и компании отвергают очевидное. Так поступила Coors. Это может оказаться дорогостоящей ошибкой.

Это четвертый способ реакции на перемены. Классический пример такого типа – Haloid Company, небольшой производитель фотобумаги в Рочестере, купивший права на изобретение Честера Карлона – «электрофотографию» (ксерографию). В 1958 году компания стала называться Haloid Xerox, она готовилась к запуску первого копировального аппарата – 914. В 1961 году она вновь переменила название – на Xerox Corp.

Смену названия в три этапа – с Haloid на Haloid Xerox и затем на Xerox – можно было совершить проще и дешевле – в два этапа. Однако многие компании не решаются отказаться от привычного названия в пользу непонятных перспектив нового (Haloid была основана в 1906 году).

И все же принципы специализации утверждают: переходное название не только не нужно, но оно может подорвать репутацию организации. Лучше оставить привычное слуху наименование или проложить дорожку к новому. Пребывание в подвешенном состоянии никому не идет на пользу, оно всех вводит в заблуждение.

Сегодняшняя параллель Xerox – Powersoft Corporation. Она основана в 1974 году Митчеллом Керцманом как Computer Solutions – консалтинговая компания, разрабатывающая бухгалтерские пакеты для компьютеров Hewlett-Packard HP 3000.

Когда в 1987 году HP отказалась от HP 3000, компания стала искать новую специализацию. Вместе с Дэвидом Литваком (теперешним президентом компании) CEO Керцман решил сосредоточиться на программных инструментах клиент-сервер.