Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

В этом и заключалась проблема. Как же ее решить? По словам Моргана, Atari должна изменить имидж и сделать определение своего бизнеса более широким: «потребительская электроника». Другими словами, предложил сесть на два стула. Но как мы уже знаем, это невозможно.

Восьмидесятые стали для Atari сплошной чередой неудач. К 1992 году убыток компании составил 74 миллиона долларов, продажи – 127 миллионов. В 1993 году Atari потеряла 49 миллионов долларов при продажах, не превышающих 29 миллионов. Дальше так продолжаться не могло.

Как компания могла конкурировать с Compaq, Apple и IBM в мире компьютеров и с Sega и Nintendo в видеоиграх? В обоих направлениях одновременно? Нужно было определяться. Пришло время сменить фокус

«Интенсивная конкуренция, появление более крупных конкурентов и падение доходов в области компьютерных продуктов, – говорилось в годовом Atari отчете от 1994 года, – заставило компанию отказаться от этой линейки продуктов, сузить специализацию до области интерактивных систем связи. Чтобы гарантировать себе конкурентное преимущество, компания разработала 64-битную систему Jaguar. Она была выведена на рынок в четвертом квартале 1993 года, и сегодня это единственная 64-битная интерактивная система» (в СМИ о Jaguar писали как о 32-битной системе, давая повод сомневаться в истинности заявлений Atari).

В конце концов компания вернулась к своей изначальной специализации. Но, похоже, момент уже упущен, ведь на рынок пришли Sega и Nintendo. Можно лишь предполагать, что могло бы случиться, если бы Atari не захотела попытать счастья в производстве компьютеров.

Porsche – еще один пример силы специализации. Porsche 911 уникален, это единственный автомобиль с оппозитным шестицилиндровым двигателем позади задней оси. Однако вполне естественно, что Porsche решила посидеть и на «переднеприводном» стуле со своими четырехцилиндровыми моделями 924, 944 и 968 и восьмицилиндровой моделью 928.

Сначала переднеприводные модели с оппозитными движками имели большой успех, особенно такие недорогие, как 924 и 944.

Если бы консультантом компании по менеджменту был сэр Томас Грешем [41], он сказал бы, что дешевые продукты вытесняют дорогие: именно это сначала произошло с Porsche. К 1986 году, который стал вершиной достижений этой компании в США, 64 % продаж Porsche приходилось на менее дорогие модели – 924 и 944. Правда, зачем тратить 63 295 долларов на турбо-купе 911, если можно купить 924S за 23 910?

Но закон Грешема работает только на коротких дистанциях. В долгосрочной перспективе слово берет свое. Действительно, дешевый Porsche – не настоящий Porsche.

Что такое Porsche? Спортивный автомобиль с оппозитным двигателем позади задней оси, который со свистом домчит вас куда захотите. (Его лучшим примером в 50-х был 356 Speedster, предшественник современной модели 911. Стал бы Джеймс Дин [42]водить 944-й?) Со временем покупатели Porsche сделали то, чего не смогла компания. Они сосредоточились на настоящем Porsche – 911-м. Сегодня 77 % продаж компании в США – это дорогая 911-я модель. Что ведет нас к очевидному вопросу: почему бы Porsche вновь не специализироваться на 911-й?

Ответ в подобных случаях всегда один: «Мы не можем отказаться от двадцати трех процентов продаж, которые приносят другие модели».

Доведем ситуацию до ее естественного, но абсурдного завершения. Ни одна компания не может позволить себе отказаться от части бизнеса, и, следовательно, рано или поздно все компании начнут производить все. Мы достигнем высшей точки отсутствия сфокусированности.

Чтобы найти новую специализацию автомобиля или компании, придется чем-то пожертвовать. Давайте вернемся к Porsche. В 1986 году она продала в США более 8000 своих основных автомобилей – 911-х. Несмотря на то что это составило всего 27 % совокупных продаж Porsche, компании стоило бы сосредоточиться только на этой модели.

Если бы Porsche сделала это, сколько 911-х машин она продала бы в 1986 году? Конечно, часть из 22 387 покупателей других моделей купили бы 911-ю. Может быть, две, три или четыре тысячи. Если бы компания продавала только 911-ю модель, возможно, ее продажи в США составили бы 12 000 автомобилей.

Вернемся в сегодняшний день. Цены выросли, поскольку марка пользуется популярностью, а доллар упал (сегодня турбо-купе 911 стоит 99 000 долларов). Сколько машин продала бы Porsche, если бы сохранила специализацию на своем основном автомобиле – модели 911? Я твердо уверен: продажи Porsche 911 более чем вдвое превзошли бы те 4471 машин, что были реализованы в этом году. И, конечно, значительно превзошли бы совокупные продажи Porsche (5819 автомобилей).