Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Разумеется, одна из главных задач остановки линии – предупредить передачу дефектного изделия на следующие операции. Даже при наличии развитой системы поддержки приучить людей придерживаться этого принципа очень и очень непросто. Люди неохотно признают свою несостоятельность и ошибки. Одно из важных преимуществ работы небольшими партиями заключается в том, что, если дефект остался незамеченным на одном рабочем месте, а операторы на следующих этапах проверяют поступающую работу, цикл обратной связи, т. е. отрезок времени от момента возникновения проблемы до ее обнаружения на одной из последующих операций, будет коротким. При традиционном производстве крупными партиями продолжительность цикла обратной связи может составлять неделю и более.

Не вводите правила, которые невозможно соблюдать

Этот совет полезен во многих ситуациях, но в данном случае речь идет о принципе никогда не передавать заведомо дефектную продукцию на следующий процесс. Мало просто сказать людям, что этого делать нельзя. Что делать, если дефект обнаружен? Кого нужно позвать? Куда положить дефектное изделие? Если эти вопросы не решены, неизбежна неразбериха и конфликты. Если люди хотят поступить правильно и выполнить инструкцию, но соблюсти правило и выполнить работу надлежащим образом невозможно, они предпочтут выполнить работу, нарушив правило. Понаблюдайте, что происходит. Выполните данную операцию самостоятельно, чтобы получить о ней исчерпывающее представление. Не следует думать, что люди нарушают правила, потому что им не важен результат. Не исключено, что система, которая помогает соблюдать эти правила, отсутствует.

Предупредить ошибки оператору помогает использование методов и устройств пока-ёкэ. Обычно этот термин переводится как «предупреждение ошибок» или «предупреждение отклонений». Предупреждение ошибок представляет собой не только и не столько инструмент бережливого производства, сколько образ мышления и отношение к проблемам. Такой подход основан на утверждении, что, хотя люди не совершают ошибки и не отклоняются от стандарта нарочно, они тем не менее могут возникать.

Люди на Toyota совершенно иначе смотрят на причины возникновения ошибок, чем в других компаниях. В компаниях, с которыми мы работали, все единодушно соглашались с утверждением «люди совершают ошибки», но при этом были столь же единодушно убеждены в том, что «если бы люди были внимательнее, они не совершали бы так много ошибок». Принято считать, что «человеку свойственно ошибаться». В Toyota исходят из того, что ошибка свидетельствует о несостоятельности систем и методов, применяемых для выполнения работы. Ошибки случаются потому, что существующий метод допускает их возникновение!

Такое различие подходов ведет к тому, что ответственность за ошибки возлагается не на людей, а на метод, а значит, в ошибках винят не человека, а систему. Когда люди знают, что их ни в чем не упрекают, они могут сосредоточить свои усилия на создании более эффективных систем и решении проблем, вместо того чтобы оправдываться. В Toyota нередко можно увидеть, как менеджер просит прощения у рабочего, который допустил ошибку, поскольку именно менеджмент отвечает за создание эффективных систем, предупреждающих появление ошибок. Когда вы в последний раз видели, как кто-то в вашей компании извинялся перед рабочим, допустившим ошибку?

Следующий пример иллюстрирует образ мышления, типичный для большинства организаций.

В ходе мероприятий по сокращению продолжительности обработки заказов в офисном подразделении выяснилось, что утверждение заказа часто задерживалось на несколько дней из-за ошибок при отправке факсов дилерам. Прежде чем оформить заказ на поставку продукции, его следовало отправить дилеру для проверки и утверждения. Дилер должен был дать ответ в течение двух дней. Если предложение по недосмотру отправляли не тому дилеру, проходило два-три дня, прежде чем кто-либо его хватится. В результате выяснялось, что нужный факс не приходил. Анализ регистра отправленных факсов показал, что в действительности факсы часто по невнимательности отправляли на другие номера.

Дальнейшее расследование показало, что некоторые служащие допускали больше ошибок, чем их коллеги, на основании чего был сделан вывод, что они «небрежнее» прочих. В качестве «решения» проблемы было предложено повесить рядом с аппаратом для отправки факсов инструкции. Их содержание сводилось к призывам «быть внимательными» и «удостовериться, что факс отправляется куда следует». Разумеется, это не исправило положения. Был сделан вывод, что с некоторыми растяпами ничего не поделаешь, а значит, нужно ужесточить проверки.