Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Из компаний, не входящих в группу Toyota, General Motors располагала, пожалуй, самыми широкими возможностями изучения производственной системы Toyota. GM и Toyota – совладельцы совместного предприятия NUMMI, где TPS стала впервые применяться за пределами Японии. General Motors имеет свободный доступ на завод NUMMI и отправляет многих своих сотрудников туда на год или на более длительный срок. Когда GM начала изучать TPS, она просто копировала увиденное в NUMMI, однако быстро поняла, что это не дает результата. К примеру, система андон не работала так, как в Toyota. Инвестировав средства в суперсовременную технологию остановки для решения проблем, General Motors не добилась ровным счетом ничего. Рабочие не пользовались этой системой для выявления и решения проблем.

В Хэмтрамаке, Мичиган, на заводе, где изготавливали Cadillac, GM повела себя умнее. Здесь также была создана система андон, чтобы останавливать линию для решения проблем. Однако функцию автоматической остановки линии подключили не сразу. Вместо этого на заводе занимались стабилизацией процесса и обучением работников различным методам бережливого производства, в частности стандартизированной работе и дисциплине использования системы канбан. Здесь сформировали рабочие группы и ввели текущую оценку деятельности каждой рабочей группы. Оценивалась дисциплина рабочей группы при использовании канбан, стандартная работа и оперативность решения проблем на линии. Рабочая группа получала право на подключение автоматической системы остановки линии, лишь когда добивалась высоких результатов работы. Каждый раз, когда очередная рабочая группа успешно проходила испытание, это событие торжественно отмечалось и о нем узнавали все. Все команды упорно трудились, стремясь удостоиться этой чести. И тогда метод остановки линии заработал как положено.

Существует любопытный парадокс. Проверка качества не добавляет ценности, однако в Toyota придают особое значение включению самопроверки во все виды стандартизированной работы. Хотя на первый взгляд это противоречит другим принципам, такой подход представляет собой своеобразный компромисс. Проверка не добавляет ценности, но предотвращает более крупные потери. Важно понимать, что на Toyota очень серьезно относятся к любым дополнительным потерям и стараются свести к минимуму любую бесполезную деятельность. Есть несколько способов включить проверку в процесс работы так, чтобы потери были сведены к минимуму, а польза была максимальной.

На каждого оператора возлагаются следующие обязанности, связанные с проверкой качества:

1. Проверять поступающую работу на отсутствие дефектов.

2. Проверять собственную работу на отсутствие дефектов.

3. Никогда не передавать заведомо дефектный продукт на следующую операцию.

Выполнить проверку поступающей работы оператор может, пока деталь или он сам находится в движении. Например, завершив рабочий цикл и переходя к следующей машине, оператор может на ходу осмотреть поступающую деталь. Взяв ее в руки, рабочий не ограничивается одним взглядом, а сосредоточенно изучает ее, чтобы удостовериться, что взял нужную деталь без дефектов. Такая проверка – обязательное условие надлежащего выполнения работы. Это не просто тщательный внешний осмотр; проверка осуществляется быстро и целенаправленно. Тщательный 100 %-й осмотр производится по окончании сборки узла или одной из основных технологических операций, например сварки кузова, его окраски или изготовления ходовой части.

Сознательная проверка отдельных зон, для которых характерно появление проблем, повышает эффективность процесса проверки (используйте данные!). Другие проверки можно выполнить в процессе установки или перемещения детали. Следует приучить персонал в процессе работы обращать особое внимание на определенные зоны. Более подробно про производственный инструктаж – метод обучения персонала, используемый в Toyota, – рассказывается в главе 11.

Проверить подобным образом собственную работу может каждый. Это можно сделать, снимая деталь со станка или передавая ее на следующую операцию, поскольку заранее известно, на что обращать особое внимание. Для важных операций или для операций, на которых часто возникают проблемы, используется прием, который называется ёси. (Так во время предполетной проверки пилот произносит слово «готово».) Стандарт требует, чтобы по завершении задачи оператор указал на деталь пальцем (да-да, в буквальном смысле слова!) и произнес «ёси», что означает: «Я проверил эту деталь». Для лидера это служит визуальным сигналом о том, что проверка выполнена (что помогает ему следить за выполнением стандартизированной работы). Если бы оператор просто осматривал деталь, понять, следует ли он инструкциям по проверке, было бы невозможно. К тому же, указывая на деталь, оператор совершает сознательное действие, тем самым подключая к работе интеллект. Ёси снижает вероятность того, что проверка будет пропущена. Подобным образом, если на деталь можно наносить цветовую маркировку, все важные участки при проверке помечаются цветным маркером. Процесс, предусматривающий физическое действие, помогает не пропустить важных вещей.