Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Позднее я обнаружил множество глубинных проблем. К примеру, если мастер (или кто-то другой) обнаруживает проблему и указывает на нее рабочему, тот может подать жалобу в профсоюз и заявить, что к нему придираются. Даже если такое заявление рабочего бездоказательно, разбираться с ним намного сложнее, чем исправить проблему на более позднем этапе. Десятки лет отношения между менеджментом и персоналом становились все более враждебными, а это препятствует сотрудничеству (хотя в порядке исключения мне попадались люди, которые искренне стремились работать иначе). Если мы хотим, чтобы стратегия «останови линию» работала, нужно прежде всего изменить культуру.

Нельзя просто объявить людям: «С сегодняшнего дня все будет иначе!», рассчитывая на то, что культура внезапно изменится. Как изменить мастера, который за 30 лет приспособился к старой системе? Как поменять подход к измерению результативности? Если люди знают, что об эффективности их работы судят по выработке, как они отреагируют? Нельзя вдруг взять и решить, что с этой минуты мы будем останавливать линию для устранения проблем.

Ниже мы перечислим, что и в каком порядке следует делать, чтобы успешно сформировать культуру и систему, опирающиеся на принцип «остановки линии». Говоря об «остановке линии», мы имеем в виду остановку оборудования или остановку процесса работы. Это значит одно: когда обнаружена проблема, все останавливается.

1. Задумайтесь, какова нынешняя культура, как она стала такой.

2. Составьте четкое представление о необходимых изменениях.

3. Не забывайте об уважении к людям и их чувстве собственного достоинства.

4. Обеспечьте приемлемый уровень стабильности процессов.

5. Продумайте метод остановки линии.

6. Данный процесс должен предусматривать звуковую и визуальную индикацию в точке выявления проблемы (забудьте о системах вызова ответственных).

7. Назначьте ответственных за принятие мер при остановке линии.

8. Определите их функции и процедуру реагирования на проблемы.

9. Измените метод оценки, переключившись с чисто количественных показателей на показатели встроенного качества.

10. Научите людей решать проблемы.

11. Сделайте решение проблем насущной и неотложной необходимостью.

В приблизительном переводе термин дзидока означает «умные машины» и применяется к оборудованию, способному самостоятельно останавливаться при появлении проблемы. Не так-то просто создать машину, которая работает, не требуя постоянного наблюдения оператора, и подает сигнал в случае проблемы. К счастью, сегодня многие производители оборудования встраивают в машины функции самопроверки. Однако, как и многие другие концепции Toyota, дзидока не сводится к автоматической остановке станка.

Ядро философии Toyota – уважение к людям, обеспечивающим создание ценности. Только люди могут думать и решать проблемы. Машины нужны для того, чтобы облегчить человеку жизнь, а не для того, чтобы господствовать над ним. Станок, который останавливается сам, избавляет человека от необходимости постоянно следить за его работой и позволяет человеку использовать свои способности более продуктивно (например, занимаясь добавлением ценности).

Хорошо известна история про корреспондента, который готовил материал о Toyota и о заводе в Джорджтауне. Понаблюдав за линией, на которой выполнялась сборка дверного блока, он удивился отсутствию роботов, которые стоят на заводах конкурентов. «Разве это не снижает эффективность работы предприятия?» – поинтересовался он. Президент TMMK терпеливо объяснил, что у роботов есть свои недостатки. Они не умеют думать и не могут чувствовать. При установке двери важно, чтобы рабочий понимал, что нужно потребителю, и выполнял свою работу с учетом его желаний. Он должен чувствовать, как закрывается дверь, и слышать, какой звук она при этом издает. Научить этому робота невозможно. Вероятно, труд рабочего обойдется дороже, но способность человека к чувственному восприятию в итоге окупится.

Ряды лампочек – не всегда эффективные андон

Когда концепции андон и дзидока стали достоянием широких масс, мы стали замечать, как на оборудовании появляются ряды лампочек. Обычно подобный комплект включал три-четыре сигнальные лампочки разного цвета, установленные единым блоком. Решение создать такой андон порождает несколько проблем. Во-первых, мы видим, что, как правило, световые сигналы остаются без внимания. По всему производственному участку горит множество разноцветных лампочек, однако никакой реакции не следует. Обилие лампочек снижает восприимчивость, дезориентируя людей. Кроме того, понять, что значат сигналы, бывает непросто, поскольку какие-либо обозначения отсутствуют. Когда мы просили работников объяснить смысл того или иного сигнала, мы получали самые разные ответы. И наконец, световой сигнал имеет свои особенности. Его довольно легко игнорировать в отличие от гудка или сирены. (Например, на Toyota каждой ситуации соответствует свой звуковой сигнал. Например, при вызове мастера или остановке линии звучит фрагмент миниатюры Бетховена «К Элизе».)