Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

3. Выявите операцию, которая периодически отклоняется от стандарта. Постойте в кругу и понаблюдайте за следующими условиями:

А. Можно ли повторить последовательность действий? (Если постоянные сбои мешают задокументировать этапы работы, метод не считается повторяемым.) Если нет, составьте список причин вариации и корректирующих мер, необходимых для стабилизации процесса.

Б. Составляют ли помехи, вызванные проблемами с оборудованием и качеством, более 10 % рабочего времени процесса? (Не упустите из виду незначительные проблемы, например: неудобно устанавливать детали в зажимное приспособление и извлекать их.) Составьте план устранения проблем, которые создают помехи в процессе.

4. После того как основные проблемы решены и процесс стал надежным и стабильным, постойте в кругу и понаблюдайте за работой, выявляя потери.

А. Используйте ведомость стандартизированной работы, чтобы задокументировать основные этапы работы.

Б. Нарисуйте схему рабочей зоны и обозначьте на ней место выполнения каждой операции.

В. Отметьте потери и разработайте план оптимизации процесса, который позволит сократить их объем.

Г. Используйте ведомость стандартизированной работы для схематического изображения предполагаемых изменений, представив устранение потерь как сокращение общего времени цикла.

Д. Как сказалось сокращение потерь (и снижение времени цикла) на общей сбалансированности работы и потоке в целом?

5. Работая над заданием главы 5, вы измерили время цикла каждой операции. Выявите в потоке создания ценности процессы, препятствующие потоку (время цикла которых превышает время такта), и займитесь целенаправленным сокращением потерь в этих процессах, используя стандартизированную работу как инструмент анализа.

Дао Toyota изобилует парадоксами, и один из наиболее поразительных – это парадокс выравнивания: тот, кто медлителен, но упорен, опережает того, кто спешит, но движется рывками, как в известной притче о зайце и черепахе, которую часто цитируют старые знатоки производственной системы Toyota (TPS). Черепаха продвигается вперед неторопливо, но уверенно, тогда как заяц сначала мчится сломя голову, а потом лежит, выбившись из сил. Подобный образ действий мы частенько наблюдаем и в жизни. Сначала мы напряженно трудимся, чтобы успеть в срок, а потом расслабляемся. В Toyota всегда предпочитали работать размеренно и неторопливо.

Помимо равномерного распределения объема работ выравнивание предполагает равномерное сочетание видов работ. Рационализировать этот аспект нелегко. Если вы производите два вида деталей, скажем A и B в равном количестве, кажется естественным чередовать как можно более крупные партии A и B. Это представляется особенно правильным, когда переключение с A на B требует времени. И все же Toyota предпочитает изготавливать эти изделия в ином порядке – A, B, A, B… Выравнивание номенклатуры продуктов ближе к идеальному потоку единичных изделий.

В наши дни модным увлечением стало «производство на заказ». Здесь задают тон такие компании, как Dell Computer, которые изготавливают лишь то, что потребитель заказывает через Интернет, благодаря чему практически избавляются от запаса готовых изделий. К сожалению, то, что хорошо для сборщика, не всегда хорошо для поставщика. Dell опирается на своих поставщиков, которые держат значительное количество запасов вблизи ее сборочного завода, оплачивая при этом складские расходы. С точки зрения Toyota, Dell не устранила коренной причины проблемы, а просто переложила ее на плечи других компаний. Пока поток создания ценности не станет бережливым, кто-то обязательно будет нести повышенные затраты – в данном случае это поставщики, у которых снижается прибыль и растут расходы.

Кто-то может спросить: «Но раз Toyota – бережливый производитель, разве она не изготавливает продукцию в точном соответствии с заказами потребителей, педантично придерживаясь порядка поступления этих заказов, как Dell?» Безусловно, нет! Порядок поступления заказов от потребителей нестабилен и непредсказуем, а основа TPS – стабильный, выровненный график работ. Еще один парадокс Toyota – для создания бережливого потока создания ценности иногда целесообразно держать некоторое количество запасов готовой продукции – самых дорогостоящих запасов. Это позволит вам обеспечить поставку заказанной продукции и при этом работать по выровненному графику. В этой главе мы поговорим, зачем выравнивать производство и как это делается.