Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Помимо высвобождения ресурсов, объединение операций, не добавляющих ценности, ведет к созданию циклического, повторяющегося процесса подачи и отгрузки материала. Данная деятельность должна выполняться за определенное время или питч, который определяется с учетом потребностей операций и прочих факторов и служит основой стандартизации перемещения материала.

Стандартизация этой работы должна учитывать следующие моменты: что следует сделать, кто это делает и когда должна быть выполнена данная работа. Важно обеспечить циклический, воспроизводимый характер выполнения задач и таким образом заложить фундамент стандартизации. Как только такая база создана, можно вводить дополнительные усовершенствования, например специальные контейнеры, транспортные тележки и стеллажи для материала с удобным доступом для оператора. Многие компании ставят телегу впереди лошади и начинают создавать подобные устройства (тележки, стеллажи, контейнеры) до введения стандартизированного, воспроизводимого метода. Когда процесс стандартизирован, можно искать возможности снижения трудовых затрат, перераспределив работу одного оператора между остальными. Обычно резервы экономии трудовых ресурсов спрятаны как в прямых издержках, так и в перемещении материалов.

Другая ошибочная установка состоит в том, что, если осуществлять определенные виды деятельности реже, потери уменьшаются. Такой подход зачастую применяют к перемещению и доставке материалов в пределах предприятия. Это заблуждение подпитывает и другие представления, а именно разграничение между «прямой» и «вспомогательной» рабочей силой. В Toyota всех, кто работает на производстве, относят к одной категории – членам производственной команды, разграничения, связанные с видом выполняемой работы, отсутствуют. Все работники рассматриваются как активы, стоимость которых неизменна безотносительно к выполняемой работе. Потери же остаются потерями и неизбежно ведут к повышению издержек независимо от характера работы.

В других компаниях менеджеров часто оценивают по способности снизить расходы на вспомогательных рабочих, что ведет к сокращению количества людей, занятых перемещением материалов. Такое сокращение числа работников закономерно ведет к тому, чтобы подавать к производственной линии большие объемы материала с меньшей периодичностью. В итоге растет общее количество потерь, и конечным результатом будет рост общих затрат. (Большинство систем учета затрат уделяет основное внимание удельным затратам труда или затратам на единицу продукции, а не общим затратам в масштабах системы в целом.)

Конкретная ситуация, описанная ниже, позволяет сравнить два образа мышления. Дао Toyota предполагает, что первоочередное внимание следует уделять оптимизации работы, добавляющей ценность, и при создании любой системы учитывать прежде всего удобство для оператора и минимизацию потерь. Мы говорим: «Обращайтесь с оператором, который занимается созданием ценности, как с хирургом». Внимание хирурга всецело сосредоточено на пациенте, и когда он тянется за скальпелем, ассистирующая сестра вкладывает ему нужный инструмент прямо в руку. Такой образ мышления ведет к повышению качества и, как правило, к снижению совокупных потерь.

На одном из сборочных заводов крупной автомобилестроительной компании директор распорядился, чтобы команда, занимающаяся непрерывным совершенствованием, сосредоточилась на снижении косвенных издержек, сведя к минимуму количество подач деталей из складской зоны к сборочной линии. Директор завода хотел, чтобы материал подавался к сборочной линии прямо с грузовика, а число ходок было сведено к минимуму. Трудно понять, почему он решил заняться именно этой проблемой. Скорее всего, причина была в том, что он годами получал нагоняи от вышестоящего начальства за то, что не выполняет важнейшего распоряжения о снижении затрат на рабочую силу. Столь узкая постановка задачи часто приводит к устранению одного вида потерь, но тут же порождает более значительные потери другого вида. В данном случае директор завода был убежден, что производство продукции крупными партиями и помещение ее в большие контейнеры позволят сэкономить на перемещении. Но каковы иные последствия подобного «крупномасштабного» мышления?