Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Это не значит, что следует раз и навсегда отказаться от акцента на критичные проекты. Во-первых, такие проекты позволяют быстро добиться ощутимых результатов и получить право заняться более продуманным формированием системы бережливого производства, ориентированным на долгосрочную перспективу, – а значит, деньги вложены в банк. Во-вторых, работать над такими проектами случается и тем, кто занимается освоением бережливого производства достаточно длительное время. Когда основные системы бережливого производства сформированы, базовый уровень стабильности обеспечен, поток создан, производство выровнено, а люди работают в командах и имеют развитые навыки решения проблем, работать над важными проблемами приходится довольно часто. Именно на такие проблемы ориентируется кайдзен. Однако подобные проекты лишь часть более органичного процесса кайдзен, и их нельзя считать движущей силой перехода к бережливому производству.

На заводе, который производит автокомпоненты, в том числе фары, молодая женщина-инженер готовилась к получению звания «черного пояса». В качестве проекта она выбрала важную проблему, которая существовала на заводе долгие годы. Проблема заключалась в том, что чрезмерное количество времени и ресурсов тратилось на переналадку машин для литья пластмассы под давлением. Длительная переналадка делала литье под давлением узким местом.

Были собраны подробные данные. Время переналадки при переходе на другой вид изделий в среднем составляло 3,5 часа. Переналадка каждой из 34 машин производилась трижды в неделю. Итоговые потери производственного времени составляли 357 часов в неделю. Был определен целевой показатель продолжительности переналадки – 2,5 часа. Более длительная переналадка расценивалась как дефект. Базовая задача проекта состояла в том, чтобы в половине случаев переналадка составляла менее 2,5 часа, а значит, количество дефектов должно было снизиться вдвое. Была поставлена и сверхплановая задача – добиться того, чтобы 90 % переналадок выполнялось за 2,5 часа и менее.

Чтобы определить распределение вероятности для переналадок, был проанализирован значительный объем данных. Анализ позволил выявить статистически значимые различия для разных смен, машин и пресс-форм. Система измерения продолжительности переналадки и стабильности процесса также проверялась при помощи статистических методов, после чего была разработана подробная карта процесса переналадки. В работе использовались различные статистические инструменты, в том числе критерий Стьюдента, распределение Вейбулла, блочные диаграммы («ящики с усами») и график распределения вероятности. Помимо этого применялись более традиционные инструменты бережливого производства, такие как составление перечня этапов процесса и разделение операций переналадки на внешнюю и внутреннюю. Операции по внешней переналадке можно выполнять, пока машина продолжает работать, внутренняя переналадка требует ее остановки. Все эти виды деятельности были проранжированы в зависимости от времени выполнения. Была составлена причинно-следственная диаграмма «рыбий скелет», в которой были отражены факторы, снижающие эффективность переналадки, связанные с материалами, оборудованием, людьми, методами, измерениями и окружающей средой. Были выявлены две важнейшие причины – ожидание тележки для переналадки и процесс прогрева пресс-формы, который длился 38 % всего времени переналадки, или 1,3 часа. Кроме того, было обнаружено, что 12 из 22 операций можно выполнить, пока машина продолжает работать (внешние операции).

Инженер, которая готовилась к получению «черного пояса», использовала метод мозгового штурма для генерации идей по усовершенствованию. К этому были привлечены и работники цеха. В итоге было решено реализовать следующие идеи:

• Составлять график смены пресс-форм таким образом, чтобы данная процедура приходилась на перерыв на ланч. Это позволит прогреть пресс-формы за время ланча (затраты на оборудование для предварительного нагрева пресс-форм были сочтены неоправданными).

• Добавить дополнительную тележку.

• Вместо того чтобы поручать переналадку операторам, выделить для этой работы специальную команду, которая сможет осуществить значительную часть операций по внешней переналадке, пока машина продолжает работать.