Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Вопросы для самопроверки

Занимаясь решением задач, многие ошибочно преувеличивают значение этапа «действуй». Им кажется, что для достижения результатов главное – воплотить решение в жизнь. На самом деле, чтобы достичь превосходных результатов, важнее всего правильно определить коренные причины. Если это сделать удалось, требуемые корректирующие действия станут очевидными, а при внедрении дадут желаемый результат. Прежде чем приступать к корректирующим действиям, следует, не торопясь, выявить коренные причины.

1. Оцените результативность вашей организации. Свидетельствуют ли показатели о том, что работа по решению проблемы дает желаемые результаты?

2. Проанализируйте последние мероприятия по решению проблем или непрерывному совершенствованию, чтобы определить их общую эффективность.

А. Считаете ли вы, что, несмотря на внесение ряда изменений, желаемые результаты не достигнуты?

Б. Какие упущения в процессе породили данную ситуацию? Прежде всего выясните, была ли проблема определена надлежащим образом, и были ли установлены коренные причины, или персонал просто начал «стрельбу по площадям».

В. Были ли должным образом использованы как краткосрочные, так и долгосрочные меры?

3. Занимаясь решением выявленной проблемы, проделайте следующую работу:

А. Убедитесь, что для каждого мероприятия заранее определены желаемые результаты. Речь идет о конкретных показателях и их количественном значении.

Б. Разработайте план действий, включающий адекватные краткосрочные и долгосрочные меры.

В. Если трудоемкость реализации решений высока, разбейте предстоящую работу на четыре этапа, определив конкретные мероприятия и результаты для каждого из них. Так, работу продолжительностью в месяц можно разбить на четыре недельных этапа, запланировав выполнение определенных мероприятий в ходе каждого этапа.

Г. Четко определите, кем, какие, когда и, при необходимости, как будут выполнены запланированные действия.

Д. В качестве составной части вашего плана действий определите, кто поможет персоналу перейти от старого метода к новому. Во время преобразований в рабочей зоне должен находиться тот, кто позаботится о плавном и безболезненном переходе.

4. Прежде чем переходить к внедрению, решите, как измерять эффективность каждого отдельного действия.

А. Убедитесь в наличии базы для сравнения – показателей эффективности на момент, предшествующий началу преобразований.

Б. Решите, как будет проводиться процесс измерений, и убедитесь, что результаты определяются правильно.

В. Наносите результаты, полученные в рабочей зоне, на график и регулярно анализируйте их совместно с сотрудниками.

Г. Ведите систематическое наблюдение за процессом, чтобы определить, не надо ли внести в план действий какие-либо коррективы (если вы не получаете желаемых результатов).

5. После того как процесс решения проблемы окончен (непрерывное совершенствование предполагает, что процесс улучшения бесконечен, однако наступает момент, когда вы переключаетесь на решение иных вопросов), определите дальнейшие действия с учетом сложившейся ситуации.

А. Доведите до конца незавершенную работу в соответствии с планом действий.

Б. Разработайте план стабилизации достигнутых результатов. В плане нужно указать тех, кто будет непосредственно отвечать за поддержание достигнутого уровня изо дня в день.

В. Определите, понадобится ли дополнительная поддержка для окончательного устранения проблемы. Позаботьтесь, чтобы она была предоставлена.

Г. Оцените прочие проблемы и определите, какой из них вы займетесь в дальнейшем. Составьте план решения данной проблемы.

Решение проблем – это прежде всего умение думать. Помочь думать могут записи. Как задокументировать важнейшую информацию и решения на каждом этапе, чтобы можно было обмениваться этими данными с другими сотрудниками, привлекать их к работе и вносить поправки с учетом их мнений? Когда речь идет о документировании сложного процесса решения проблем, представляются груды бумаг или, если мы имеем в виду наши дни, онлайновые базы данных. Однако Toyota предпочитает более простой подход. Для него нужен карандаш, резинка и лист бумаги. Часто такой метод называют отчетом формата A3. Почему A3? Изначально использовался именно этот формат, поскольку значительная часть обмена информацией между отдельными подразделениями Toyota в Японии и за рубежом производилась по факсу, а A3 (297×420 см) – самый большой формат, который можно передать по факсу.