Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Если мы не рассматриваем ситуацию в более широком контексте, это сузит диапазон возможных решений и негативно скажется на решении более важной проблемы. Рассуждая описанным образом, мы сможем установить подлинную проблему, что даст нам три преимущества:

1. Гарантирует использование самой важной возможности, которая позволит добиться максимальных результатов с минимальными усилиями.

2. Целостное восприятие даст возможность устранить причины подлинной проблемы, а не только проблем, замеченных изначально.

3. Устранить глубинную причину бывает очень трудно (именно поэтому она считается такой серьезной проблемой), но если сконцентрировать на ней все силы, вы не будете распыляться и вероятность успеха возрастет.

Ниже приводится разговор между сэнсэем Toyota и инженером-технологом с завода, изготавливающего детали для автомобилей. (Такой разговор действительно имел место.)

Сэнсэй : Так в чем же проблема на вашем участке?

Инженер : Сварочный робот постоянно выходит из строя. (В основе восприятия проблемы лежит личный опыт и должностные обязанности.)

Сэнсэй : Вы уверены, что проблема именно в этом?

Инженер : Да. Он все время ломается. Мы уже все перепробовали, чтобы его починить, но все бесполезно. Нам придется купить новый. (Обратите внимание на внезапный переход к решению.)

Сэнсэй : Я не уверен, что ваша проблема именно в этом.

Инженер : А я уверен. Это продолжается уже бог знает сколько. У нас есть данные, показывающие, как часто он ломается.

Сэнсэй : Я не сомневаюсь, что он ломается, и все же я не уверен, что проблема в этом.

Инженер (с легким раздражением): А в чем же еще? Я занимаюсь этим почти четыре года и могу заверить вас, что проблема в этом. (О какой проблеме идет речь – об «одной из» или о подлинной проблеме?)

Сэнсэй : Да, я знаю, что вы много работали с роботами; но позвольте мне объяснить, почему я считаю, что проблема в другом. Что происходит, когда робот ломается?

Инженер : Неполадка в третьей зоне загрузки: не подается заготовка сварной гайки. Мы с поставщиком работаем над совершенствованием подающего механизма.

Сэнсэй : Понятно. Меня интересует, что происходит на линии, когда ломается робот?

Инженер : Разумеется, линия останавливается.

Сэнсэй : И что происходит, когда линия останавливается?

Инженер : Меня вызывают чинить робот, а рабочие стоят без дела.

Сэнсэй : Я имел в виду, что происходит с потоком продукции?

Инженер : Он останавливается.

Сэнсэй : И что происходит, когда поток продукции останавливается?

Инженер : Все стоят без дела.

Сэнсэй : А как это влияет на производство деталей?

Инженер : Разумеется, мы не можем изготавливать детали, если линия встала!

Сэнсэй : Значит, мы не можем обеспечить поставку требуемого количества деталей потребителю?

Инженер : Мы не в состоянии удовлетворить спрос без сверхурочной работы.

Сэнсэй : Значит, на самом деле проблема в том, что мы не в состоянии удовлетворить потребительский спрос, не работая сверхурочно?

Инженер : Нет. Проблема в роботе.

Сэнсэй : Ну хорошо, идемте к линии и посмотрим, в чем дело.

Инженер и сэнсэй направляются к линии. Инженер хочет немедленно отвести сэнсэя к роботу, чтобы продемонстрировать «проблему». Сэнсэй знает, что остановка линии, что бы ее ни вызывало, в конечном счете сказывается на способности удовлетворить спрос на продукцию и что робот представляет собой лишь одну из возможных причин. Эта причина далека от начала причинно-следственной цепочки, где находится истинная проблема, интересующая сэнсэя. Сэнсэй ведет инженера к концу сборочной линии, чтобы понаблюдать за потоком. Через несколько минут он замечает, что поток остановился.

Сэнсэй : Почему остановилась линия?

Инженер : Рабочие меняются местами.

Сэнсэй : И как часто они меняются местами?

Инженер : Каждые полчаса, но тут уж ничего не поделаешь, иначе придется идти на конфликт с рабочими. Они решили, что эргономика требует смены вида деятельности каждые полчаса.

Сэнсэй : Меня волнует не то, как часто они меняются. Меня беспокоит то, что каждый раз, когда они это делают, линия останавливается на четыре-пять минут. То есть каждый час она простаивает 10 минут, а значит, теряется почти двадцать процентов рабочего времени!

Они наблюдают за работой линии еще некоторое время, и поток вновь останавливается. На этот раз из-за того, что контейнер для транспортировки полон и ждет, пока рабочий уберет его и поставит на его место пустой.