Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Верно и то, что работники обязательно оправдают ваши ожидания. Начиная работу с компанией, мы можем сразу определить качество персонала, просто спросив об этом менеджера. В ответ порой приходится слышать: «Нам не удается привлечь хороших работников» или «Мы слишком мало платим, поэтому качество персонала оставляет желать лучшего». Нередко нам говорят, что сотрудникам «нужна нянька». На самом деле это значит, что плох менеджер! Если босс убежден, что его люди никуда не годятся, подчиненные подтвердят его ожидания.

К счастью, нам встречаются и компании, где менеджеры говорят: «Нам повезло. Среди наших сотрудников есть весьма достойные люди». Идя рядом с таким руководителем, чувствуешь его гордость за людей и их достижения. Разумеется, он не живет в башне из слоновой кости и не строит иллюзий. Он просто иначе воспринимает ситуацию. И хотя работа этих людей ничуть не более престижная, зарплата не более высокая (или такая же) и нет особых льгот, этих людей считают «достойными».

Начиная работать с людьми, мы видим, что они похожи и имеют одни и те же базовые потребности (см. с. 253–258 Дао Toyota , где рассматриваются теории мотивации). Чтобы воспитать незаурядных людей, хорошей оплаты и льгот мало. Вы можете осыпать своих подчиненных премиями и надбавками, но все равно не создать атмосферы, которая позволит раскрыться их дарованиям. Если вы – менеджер, главное в том, что вы думаете о природе человека на самом деле и что значат ваши люди для вас. Чтобы сад принес плоды, которые обеспечат вас средствами к существованию, нужно возделывать почву и ухаживать за саженцами. Так же, как во всех других аспектах дао Toyota, все начинается с вашего образа мышления.

Отношение менеджмента к сотрудникам проявляется и в том, как их называют на собраниях и совещаниях по планированию. Мы часто слышим, что людей называют «штатными единицами» или «живой силой» (видимо, предполагается, что раз люди живут и дышат, этого вполне достаточно). Хотя в целом такие слова привычны и вы можете пользоваться ими, не отдавая себе отчета в их глубинном значении, они свидетельствуют о ценностных установках в отношении персонала. Означают ли они, что люди для вас всего лишь «единицы», годные для занятия той или иной должности? Ожидаете ли вы от них работы головой? Стараетесь ли вы растратить свой основной актив или делаете все, чтобы он мог расти и развиваться?

Надлежащий процесс отбора помогает «проредить посевы», т. е. выявить тех, кто наилучшим образом вписывается в культуру компании и отвечает ее нуждам. Читая этот раздел, вы можете подумать: «Но наши штаты уже укомплектованы, и хотя среди работников есть и довольно скверные, с этим ничего не поделаешь». Не падайте духом. Даже используя самый совершенный процесс отбора на свете, можно пропустить отдельные сорняки. В конечном итоге вам все равно придется работать с теми, кто у вас есть, стараясь извлечь из них максимум. Навыки и личные качества, которые служат критериями отбора, можно сформировать и развить. Но в любой компании периодически возникает необходимость искать замену тем, кто увольняется. Если не пожалеть времени и продумать процесс отбора заблаговременно, впоследствии это поможет тратить меньше сил на формирование необходимых навыков.

В основе процесса отбора, который используется на заводе Toyota в Джорджтауне, лежит идея, что поведение человека в прошлом – достоверный показатель его действий в будущем. Процесс отбора весьма продолжителен и дает достаточно возможностей увидеть, как ведут себя претенденты в различных условиях. Он включает моделирование реальной работы (см. главу 10) и собеседование, нацеленное на выявление практического опыта. Как рассказывалось в Дао Toyota, это многоэтапный процесс, который начинается с отсева сотен или тысяч заявлений о приеме на работу и тестирования отобранных претендентов на профессиональную пригодность. Ниже мы остановимся на более позднем этапе – собеседовании, когда выборка уже значительно уменьшилась.

В процессе отбора принимаются во внимание следующие навыки и умения потенциальных сотрудников:

• Адекватность мотивации избранному роду занятий. Отвечает ли личная мотивация индивида потребностям компании? Получит ли он удовлетворение от работы? Может быть, этому человеку больше подходит иная работа или род занятий?

• Умение работать в команде. Способен ли претендент сотрудничать с коллегами, участвовать в совместной работе, не стремясь доминировать, умеет ли он принимать помощь и поддержку?