Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Необходимо было тщательно подготовить команды работников и их лидеров, которые внимательно проверяли каждый этап работы, чтобы не пропустить ошибки. При этом каждый работник стремился к постоянной оптимизации процесса.

В итоге было решено использовать относительно несложные технологии. К примеру, была разработана система ярлыков. Как только паллеты с деталями от поставщика снимались с грузовика, они снабжались специальными ярлыками с важнейшей информацией (номер детали, количество и основной маршрут на сборочный завод). Была разработана цветовая кодировка, с помощью которой можно было быстро определить место, отведенное для данного вида деталей в пункте перераспределения грузов. Детали, которые отправлялись на сборочные заводы разными маршрутами, хранились в разных рядах. Отдельные участки были выделены для деталей, которые нужно было перепаковать, и деталей, которым предстояла «ночевка», т. е. которые ждали отгрузки более суток. Карточки с соответствующими сведениями вставлялись в удобные гнезда на большой доске для визуального контроля. Гнезда были организованы по маршрутам и учитывали заезды к поставщикам и основной маршрут на сборочный завод. Как заметил один из руководителей Transfreight:

Практически весь процесс управления пунктами перераспределения грузов осуществляется вручную. Мы используем Microsoft Access и Excel, и все же основная работа делается вручную. Никакого специального программного обеспечения, никакой радиочастотной идентификации. Разумеется, у нас есть система, позволяющая рассчитывать объем грузов, длину маршрута и т. п., но в основном все выполняется вручную.

Теперь давайте посмотрим, как поступил американский конкурент Toyota, компания, которая при создании системы промежуточного складирования взяла за образец применяемую Toyota систему «точно вовремя». Эта автомобилестроительная компания тоже создала совместное предприятие, в котором ей принадлежало 60 % акций (контрольный пакет). Один из руководителей компании определил задачи этого совместного предприятия следующим образом:

Наша концепция опирается в первую очередь на информационные технологии. Речь идет о создании единой интегрированной системы, которая обеспечивает визуальный контроль на входе и выходе и позволяет нам наблюдать за всеми поступающими и отгружаемыми материалами и изделиями. Она будет обеспечивать глобальное управление базами данных и управление базами данных складских терминалов. Мы станем центром по сбору и распространению информации. Наша система будет совместима с любой другой системой, будь то SAP, i2, CAPS или Manugistics. И последнее – соответствующий уровень поставщиков, логистических компаний и партнеров. Все дело в контроле и в желании достичь качества уровня шести сигм, к которому мы стремимся. Мы обеспечиваем всестороннее управление процессом, в сферу которого включены прочие компании и наши партнеры. Таковы масштабы нашей работы.

Любопытно, что пока Toyota активно вкладывала средства в применение TPS на всех пунктах перераспределения грузов Transfreight, американское совместное предприятие вело тендер на поставку деталей. В торгах участвовали конкурирующие компании, занимающиеся снабжением, которые располагали пунктами перераспределения грузов. Компания Transfreight владела пунктами перераспределения грузов сама и применяла единые принципы управления повсеместно. Каждая из компаний, выигравших тендер на отдельный участок работы в американском совместном предприятии, управляла своими пунктами перераспределения грузов на свой лад. Именно поэтому было так важно обеспечить совместимость компьютерных систем – все компании, занимающиеся снабжением, использовали разное программное обеспечение. Связующим звеном между американской автомобилестроительной компанией и компанией, отвечающей за снабжение, служило программное обеспечение. В Toyota поставщики, пункты перераспределения грузов и сборочный завод были объединены в единое целое за счет тесной увязки процессов. При наличии единых процессов и единой информационной технологии не было необходимости обеспечивать совместимость компьютерных систем.

Было проведено сравнение работы восьми пунктов перераспределения грузов американской автомобилестроительной компании и пяти терминалов Transfreight по основным показателям эффективности. Показатели включали производительность труда, коэффициент использования вилочных погрузчиков, соотношение количества тягачей и прицепов и процент своевременных поставок. Результаты показали, что пункты перераспределения грузов Transfreight в целом работают значительно эффективнее терминалов американской автомобилестроительной компании. Судя по всему, решающим фактором оказалась не технология.