Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Б. Считаете ли вы, что ряд проблем возникает из-за небрежности?

В. Как изменить свое мышление и образ действий, чтобы это дало результаты?

Г. Должны ли работники участвовать в анализе и устранении проблем, которые они обнаруживают?

2. Совершая обходы с целью выявления потерь, обратите особое внимание, что происходит в случае возникновения проблемы.

А. Как решается, что есть проблема? Можно ли определить отклонение от стандарта визуально?

Б. Как работник, заметивший проблему, определяет ее наличие? Есть ли у него стандарт для сравнения, или он определяет ее интуитивно, на основании личного опыта?

В. Что происходит дальше? Мог ли работник известить о проблеме своего начальника, или был вынужден искать помощи самостоятельно?

Г. Последовала ли реакция от руководства после его извещения о проблеме?

Д. Предполагала ли эта реакция проверку воздействия проблемы на потребителя? Если да, была ли проблема изолирована, чтобы не допустить ее попадания к потребителю?

Е. Включала ли реакция установление причины проблемы и корректирующие действия, которые предупредят ее повторное возникновение?

Ж. Каково было общее время реакции в цикле решения проблемы? Каковы были общие потери из-за неэффективности системы?

З. Какие мероприятия по оптимизации системы нужно добавить в план внедрения?

3. Основа встраивания качества в процесс – это стандартизированная работа. Проанализируйте процесс стандартизированной работы и ответьте на следующие вопросы:

А. Четко ли определена процедура стандартизированной работы?

Б. Входит ли в обязанности каждого оператора проверка качества поступающей работы? Определены ли конкретные зоны проверки с учетом статистических данных (проверка зон возможных неисправностей)?

В. Определены ли ключевые точки качества для каждой операции, и проверяются ли они перед выполнением данной операции?

Г. Допускает ли система остановку процесса при выявлении проблемы?

Д. Обеспечивает ли система автоматическую передачу проблемы на более высокий уровень для принятия корректирующих мер?

4. При очередном возникновении проблемы, вызванной тем, что кто-то совершил ошибку, проанализируйте процесс принятия мер.

А. Ограничиваются ли контрмеры напоминаниями работникам, развешиванием табличек и переобучением? Если да, это свидетельствует о неспособности выявить подлинные причины и найти эффективные решения.

Б. Есть ли у работников стимул предлагать собственное решение проблемы?

В. Выявите глубинную причину совершения данной ошибки (см. раздел, посвященный решению проблем). Что можно сделать, чтобы предупредить совершение этой или подобной ошибки?

Г. Каков ваш подход к предупреждению ошибок? Развешиваете ли вы плакаты, выявляя уже совершенные ошибки, или стараетесь предупредить возникновение проблемы?

Д. Дополните свой план внедрения конкретной программой обучения руководства методам анализа основных причин и предупреждения ошибок.

«Бережливое производство – это антитехнология», «Фанатики бережливого производства вечно поливают грязью информационные технологии», «Дай поборникам бережливого производства волю, они выбросят на помойку все компьютеры. Впрочем, для них даже обычная ручка чересчур сложна, им подавай бумагу и карандаш». Подобное нередко приходится слышать от расстроенных специалистов по ИТ, когда сторонники бережливого производства препятствуют внедрению предлагаемых ими технологий. У таких специалистов складывается впечатление, что в Toyota вообще не верят в передовые технологии, и все как один разгуливают со счётами под мышкой.

Мы хотим развеять этот миф. Toyota – высокотехнологичная компания. Она применяет самые передовые технологии в мире. Мы не сравнивали уровень технологии Toyota и ее конкурентов, однако можем заверить вас, что Toyota использует все современные технологии в полной мере – роботов, суперкомпьютеры, настольные компьютеры, радиочастотную идентификацию, системы SAP, полностью автоматизированное производство и т. д. Не забывайте, что Toyota была первой компанией, которая начала массовое производство гибридного автомобиля, изобилующего микропроцессорами, а автомобили Toyota в Японии оснащены системами GPS.

Истоки заблуждения понятны. Дело не в нежелании Toyota применять передовые технологии, но в ее особом отношении к технологиям. Когда эксперты по бережливому производству рекомендуют какой-либо компании прекратить пользоваться системой планирования потребностей в материалах (MRP) в существующем виде, или отказаться от автоматизированной транспортно-складской системы, или не тратить деньги на суперсовременную покрасочную камеру, они просят не вообще отказаться от передовой технологии, а лишь прекратить использовать ее образом, который порождает потери. Не следует подменять технологией необходимость думать.