Дуглас Миллер - Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды

«Подпись в конце письма» [12]

• Продумайте возможные риски в самом начале проекта. Ведь сделать это прямо сейчас, проинформировать организаторов проекта о возможных опасностях – значит предотвратить ужасные последствия потом.

• Если финансовые последствия проекта могут быть значительными, привлекайте к работе финансистов и экономистов. Однако стоит помнить, что такие сотрудники способны уничтожить проект, если будут задействованы слишком поздно.

• При необходимости убедитесь в том, что у вас есть четкая договоренность с организатором проекта или соответствующим руководством и их «подпись в конце письма».

Не забывайте контролировать ход работы и сопровождающие ее риски.

Четкие цели

Они вкратце определены в документе, содержащем формулировку проекта или ДСФП.

• У проекта всегда только одно ведущее колесо – решите, что это в вашем случае: качество, расходы или время.

• Определяя цели проекта, отделяйте зерна от плевел. Это позволит избежать дальнейшей смены курса, о которой мы говорили ранее.

Роли и взаимоотношения

• Убедитесь в том, что каждый член проектной команды знает, какова его функция. Узнайте, есть ли у него соответствующая специализация. Только получив всю необходимую информацию, вы сможете с уверенностью сказать, что каждый сотрудник понимает свою роль в команде. Важно создать удачную комбинацию из навыков и опыта, которые будут определять работу команды. Есть ли какие-нибудь недостатки, которые стоит принять во внимание и включить в список возможных рисков?

• Хотя проектные команды (впрочем, как и все остальные) эффективнее всего работают в условиях иерархии, сведенной до минимума, каждый сотрудник должен четко понимать структуру отчетности и уровень полномочий, которыми он обладает.

• Разработайте карту взаимоотношений, которая будет отражать отношения между коллегами, командой и участниками совместного дела.

• Сведите заинтересованные стороны вместе как можно раньше – многие из проблем, возникших во время стадии определения целей проекта, не должны лечь на плечи одного только проектного менеджера. В решении насущных проблем должны участвовать члены проектной команды, спонсор и участники совместного дела или, если последних достаточно много, их представители.

Не забывайте контролировать ход работы и сопровождающие ее риски.

Что мы делаем

Разделите проект на составляющие. Такое разбиение элементов проекта или РЭП необходимо для того, чтобы составить список всех задач, связанных с реализацией проекта.

Попробуйте объединить эти задачи в группы и рассчитать, сколько времени потребуется на их реализацию.

Разработайте критический путь. На этом графике будут показаны критические (важные) задачи, которые необходимо решить с начала проекта и до его конца в соответствии со сроками, в которые придется уложиться для того, чтобы завершить проект вовремя. В любой работе есть множество таких задач, к которым нельзя приступить до полного решения критических. Например, вы не сможете налить кипящую воду из чайника в чашку, если перед этим не влили в чайник воду.

Начертите поэтапный график. Он будет отражать ключевые стадии (этапы) проекта и сроки окончания (рубежи) каждой из них.

Вместе с критическим путем и поэтапным графиком разработайте также диаграмму Ганта. Это простая диаграмма, которая показывает взаимосвязь задач со временем. Она фиксирует основную информацию о составлении расписания.

Поддерживайте высокие стандарты

При реализации проекта не выходите за рамки отведенного бюджета. Кто-нибудь в команде контролирует состояние бюджета или для этих целей вы привлекаете человека со стороны?

Поддерживайте высокие стандарты качества. Поскольку качество иллюзорно, мы признаем его только тогда, когда видим собственными глазами. А что вам подсказывает внутреннее чутье?

Не забывайте контролировать ход работы и сопровождающие ее риски.

На этой стадии важно помнить об управленческом подходе.

• Вопрос об управленческом стиле имеет огромное значение. Бывают такие моменты, когда более строгое управление командой просто необходимо (например, в тех случаях, когда в работе фигурируют такие понятия, как безопасность, законность и финансы). Но бывают также и моменты, когда нам разрешается быть немного своевольными и более свободными. Многим комфортнее работать, когда цепи слегка ослаблены. Убедитесь, что каждый член команды знает, где пролегают границы дозволенного – то есть границы того, где вещи перестают быть общедоступными.