Дуглас Миллер - Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

«Как следует и как не следует поступать»

• Каждые сорок-пятьдесят минут берите перерыв на пять-семь минут и всегда придерживайтесь этого графика. Единицы способны концентрироваться на выполняемой работе больше часа.

• Не используйте перерывы для того, чтобы проверить почту, позвонить по телефону и так далее. Все равно за такой короткий промежуток времени вы ничего не успеете сделать как следует, так зачем же начинать?

• Введите в курс дела человека со стороны (или члена команды, который не будет присутствовать на собрании), попросите его подменить вас на какое-то время или привести с собой помощников, если понадобится.

• Для того чтобы оживить команду и поддерживать ее в тонусе, используйте энерджайзеры или, другими словами, активизаторы (многие из них вы можете найти на сайте www.businessballs.com).

• Не проводите утомительные трехчасовые совещания, если в этом нет необходимости. Не превращайте их в привычку.

• Не отказывайтесь от идей, которые на первый взгляд кажутся абсолютно идиотскими. Подобные идеи помогут вашей команде стать активнее. К примеру, в некоторых американских компаниях принято устраивать физкультминутки, которые снимают напряжение и усталость и поддерживают команду в рабочем тонусе. Не смейтесь! Почему бы вам не применить наш совет на практике?

Представьте, что в комнате для совещаний находится десять человек. И только четверо из них с интересом обсуждают вопросы, стоящие на повестке дня. А остальные, включая вас, сидят и думают о том, чем бы они сейчас занимались, если бы не это совещание. С вами такое случалось? И это относится не только к рабочим собраниям, проводимым вашей командой, но к собраниям в целом?

Примечание : когда я поднимаю подобные вопросы на семинарах, посвященных совещаниям, многие участники отмечают, что в их компаниях не принято покидать собрание, не дождавшись его конца. Я понимаю, что чаще всего они лукавят и используют эти слова как удобную отговорку вместо того, чтобы попробовать изменить ситуацию. И я искренне верю в то, что многие начнут уважать вас еще больше, если вы покинете совещание, когда посчитаете, что все ваши вопросы уже решены, и покажете тем самым, что можете контролировать свое рабочее время.

Если такое поведение на собрании действительно противоречит этике компании, попробуйте ее изменить.

ВЕЛИКОЛЕПНОЕ СРЕДСТВО, ЭКОНОМЯЩЕЕ ВРЕМЯ

• Измените этику компании в лучшую сторону. Пусть каждый сотрудник сможет уходить с совещания, как только поймет, что обсуждаемые вопросы не имеют к нему никакого отношения.

• Сделайте так, чтобы вопрос: «Как долго я нужен вам на совещании?», обращенный к организатору собрания, стал привычным и общепринятым в вашей компании.

• Вспомните, во сколько обходятся вашей компании сотрудники, которые участвуют в совещаниях, абсолютно для них бесполезных.

Чтобы посчитать убытки компании, воспользуйтесь простой арифметикой.

Сколько часов в неделю вы тратите на совещания, на которых ваше присутствие не обязательно или не имеет никакого смысла? Возможно, три? Умножьте это число на сумму денег, которой оценивается ваш рабочий час (двадцать евро умножить на три?). А затем получившийся результат (шестьдесят евро) умножьте на сорок восемь (число рабочих недель в году). Теперь запишите то, что вышло в итоге (две тысячи восемьсот восемьдесят евро). Именно такую сумму ежегодно тратит работодатель на то, чтобы оплатить ваше присутствие на совещаниях, которые вам абсолютно не нужны. А ведь это могло бы стать прибавкой к вашей заработной плате или заработной плате вашего руководителя.

Если вы действительно хотите вбить это в головы своих руководителей, умножьте полученный результат на общее количество работников. Например, для компании, которая состоит из пятисот человек, расчет будет такой:

500 × 2880 = 1 440 000 евро.

Количество работников умножается на ежегодные затраты на одного работника, и получаются ежегодные затраты компании на всех работников.

Теперь очевидно, что это большие деньги.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Иногда команды собираются на совещания лишь потому, что так они делают каждую неделю. А ваша команда когда-нибудь организовывала собрания по привычке? Возможно, уравнение, приведенное выше, откроет компании глаза на то, сколько денег ежегодно она выбрасывает на ветер, проводя бессмысленные совещания, затраты на которые равносильны прибавке к заработной плате не только вам, но и всем сотрудникам.