Чарльз Пратер - Как создавать инновации

В качестве графического символа для Центра по развитию эффективности был выбран образ открытой двери – традиционный знак открытости для новых идей, межличностного общения и внимания к нуждам и ожиданиям собственных сотрудников, а также клиентов. Образ открытой двери служил для сотрудников сигналом о том, что им будут предоставлены возможности по улучшению эффективности своей работы и по внесению личного вклада в улучшение показателей работы компании. Открытая дверь приглашала сотрудников к диалогу и максимальному раскрытию своего творческого потенциала.

Такая модель по преобразованию корпоративной культуры сработала потому, что получила поддержку в верхних эшелонах управления компании. Сложные многоступенчатые программы по обучению персонала и программы личностного роста требуют не только выделения финансовых ресурсов. Не менее важна нацеленность на результат и уверенность в правильности выбранного пути – уверенность в том, что отвлечение сотрудников от выполнения ими своих основных обязанностей на несколько дней или даже недель принесет свои плоды в долгосрочной перспективе и текущие затраты с лихвой будут скомпенсированы будущими успехами и победами.

Когда в крупной американской региональной компании, работающей в химической отрасли, проходил аудит удовлетворенности сотрудников свой работой, один из комментариев, принадлежащий производственному рабочему-почасовику, звучал так: «Вот уже 20 лет вы платите мне за мои руки, вы также могли бы вдобавок использовать бесплатно мою голову, но вы никогда об этом меня не просили». Очень ясный сигнал для компаний в любой точке мира!

Как средство для использования голов сотрудников, а не только их рабочих рук, многие компании разработали организационные механизмы по сбору предложений. Однако очень часто с помощью таких механизмов не удается получить самые яркие и интересные идеи. Почему? Проблема в том, что компании используют неэффективные подходы. Зачастую менеджеры не знают, как быть, когда возникают вопросы: «Нужно ли платить за идеи?», «Какими методами нужно «вытягивать» идеи из сотрудников?», «Кто должен оценивать и отбирать идеи?», «Как быстро мы должны дать обратную связь инициатору идеи?»

Например, компания Detroit Edison, как и большинство других компаний, построила у себя неэффективную систему по сбору предложений от сотрудников (названную в компании «Системой сбора предложений от сотрудников» – Employee Proposal Plan). За один прошедший год было собрано всего 200 предложений от 9 500 сотрудников компании (процент участия составил менее 2 %). Неудовлетворенные такими результатами, руководители компании заменили в 1993 году прежнюю систему на программу, названную без изысков «Инновации». Уже спустя 14 месяцев 17 % сотрудников компании внесли более 3 000 предложений, причем одна треть из них была реализованы на практике, что принесло компании экономию в $16 млн.

Прежняя система по сбору предложений нацеливала сотрудников только на сферу сокращения издержек, в то время как программа «Инновации» расширила поле интересов, включив в него (помимо сокращения издержек) темы удовлетворенности клиентов, качество жизни в рабочее время и безопасность. В соответствии с программой «Инновации», сотрудники, чьи идеи были практически реализованы, получали «инновационные баллы», величина которых зависела от ценности идеи. Баллы конвертировались в товары местных супермаркетов. Несмотря на то, что программа неизбежно увеличивала время сотрудников, затрачиваемое на работу с документами, топ-менеджеры Detroit Edison понимали: усилия окупаются за счет лучшей вовлеченности сотрудников в рабочие процессы и повышения прибыли компании.

Другой подход к проблеме сбора идей демонстрирует компания W. L. Gore & Associates, Inc., широко известная своими инновационными решениями. Как говорит официальный представитель W. L. Gore & Associates Хейди Кофран ( Heidi Cofran ), в компании нет единой системы сбора идей. Напротив, каждое предприятие группы W. L. Gore & Associates разработала свой механизм сбора предложений от сотрудников. На одном из заводов, где уровень участия сотрудников в программе по сбору новых идей был очень высоким и многие предложения доходили до стадии реализации, практиковали различные формы вознаграждения за участие в процессе, а не за поданные предложения. Как часть программы «Установление возможностей по улучшению» (Improvement Opportunity Identifi cation), на заводе случайным образом ежемесячно выбирали из банка данных несколько письменно оформленных идей, инициаторы которых объявлялись победителями месяца. Сотрудники (или «коллеги», как принято называть в компании W. L. Gore всех сотрудников), объявленные победителями программы, награждались в торжественной обстановке специальными призами, причем работник, выдвинувший наибольшее количество предложений в истекшем году, отмечался особой наградой. Большинство идей поступало от «коллег» из департамента по производству и из вспомогательных служб, однако в реализации предложений принимали участие сотрудники самых различных подразделений: топ-менеджеры, инженеры отдела разработок, цеховые рабочие.