Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

К 2000 г. около 200 компаний из списка «Fortune 500» пользовались индийскими программами, при этом что отрасль росла на 25–30 % в год, тогда как технический отдел Wipro показывал ежегодный рост в 50 %. В 2000 г. численность персонала компании составляла 12 500 человек, выручка достигла 530 млн дол., а прибыль – 69 млн. Wipro состояла из четырех подразделений:

• Wipro Technologies, специализация – разработка программного обеспечения для компаний за пределами Индии;

• Wipro Infotech – обслуживание компаний в Индии;

• Wipro Technology Service – совместное предприятие с GE по производству медицинских диагностических систем;

• Consumer Care and Lighting – традиционный бизнес (производство растительных масел и мыла, а также туалетных принадлежностей, детских товаров и осветительных приборов), занимавший те сегменты рынка, в которых Wipro была игроком среднего размера; кроме того, компания являлась ведущим в стране производителем гидравлических жидкостей, но этот бизнес не играл большой роли.

Около 80 % дохода компании приносили информационные технологии, 14 % – потребительские товары и осветительные приборы. Большая часть доходов поступала из-за рубежа, в частности три четверти – от компаний, расположенных в Калифорнии.

Наведение порядка: в 2000–2003 годах Премджи совершает серьезный умный маневр – реорганизует менеджмент и компетенции Wipro

Несмотря на феноменальный успех, Wipro росла медленнее конкурентов (таких как Infosys), а прибыль в 2000 г. не достигла ожидаемого уровня. Бум доткомов побудил ряд топ-менеджеров компании уйти, чтобы открыть свое дело. Сридхар Митта, «правая рука» Премджи, покинул компанию и увел с собой часть ключевых сотрудников. Началась цепная реакция отставок по собственному желанию, возникло общее ощущение нестабильности.

Премджи принял меры. Чтобы стимулировать рост, он пригласил в компанию главу GE Medical Systems, Вивека Пола – его задачей было повысить конкурентоспособность путем более умелого маркетинга на потребительском рынке. Пол поставил перед подразделениями четкие задачи, делегировал больше полномочий на низшие уровни и разработал план действий по дальнейшему совершенствованию обслуживания внутренних клиентов.

Стремясь обеспечить ускоренный рост, он реорганизовал компанию, преобразовав по сути самостоятельные предприятия в целостную структуру с взаимосвязанными корпоративными функциональными подразделениями и общей ответственностью за прибыли и убытки. Компания активно развивалась: она стала крупным игроком в области аутсорсинга и одновременно укрепляла свои позиции в таких сферах, как консалтинг, системная интеграция и управление центрами по обработке компьютерных данных.

Планирование роста: в середине 2000-х годов Премджи и Пол совершают серьезный умный маневр – выходят на международный рынок услуг по программному обеспечению

Пол считал, что руководство Wipro мыслит недостаточно масштабно, что оно все еще пребывает в рамках корпоративной культуры стартапа. Он поставил перед компанией дерзкую цель, получившую название «план “4 на 4”»: к 2004 г. довести стоимость компании до 4 млрд дол. Чтобы добиться этого, Пол в октябре 2000 г. зарегистрировал Wirpo на Нью-Йоркской фондовой бирже. Половину прироста Пол рассчитывал получить за счет приобретений, а остальное – за счет роста курса акций.

К концу 2005 г. годовой доход Wipro превысил планку в 1 млрд дол., а штат составил 35 тысяч человек. Располагая филиалами в более чем 30 странах, компания решила задачу уменьшения зависимости от рынка США: 67 % дохода она получала из США, 27 % из Европы, а остальные 6 % – из Японии и остальных стран. Она стала одним из крупнейших в мире поставщиков информационных технологий и компьютерных услуг.

Хотя намеченного Полом рубежа в 4 млрд дол. к запланированному сроку достичь не удалось, компания выросла в мощную корпорацию, способную находить возможности и извлекать из них выгоду. Масштабы роста тоже впечатляли, если принять во внимание глобальный экономический спад 2001–2002 годов, больно ударивший по отрасли высоких технологий.

Весной 2005 г. Пол ушел из Wipro, чтобы заняться новыми проектами. Премджи не стал искать ему замену и сам возглавил высокотехнологичный бизнес компании. К концу 2006 финансового года доходы взлетели до 2,41 млрд дол., а штат насчитывал почти 53 000 человек в 45 странах. К 2007 г. доходы выросли на 45 % и достигли 3,5 млрд дол., а прибыль после уплаты налогов увеличилась на 43 % – до 730 млн дол.

Занявшись производством компьютеров, а затем и программного обеспечения, Азим Премджи преобразовал семейный бизнес и поднял его на совершенно новую ступень. Он превратил архаичную компанию местной, медленно растущей отрасли в раразвивающуюся высокими темпами транснациональную компанию «новой экономики». Из фирмы, создававшейся как поставщик дешевых стандартных программ, он создал надежного партнера крупнейших мировых компаний. «Технологический колосс Hewlett-Packard в 2005 г. включил Wipro в число своих глобальных партнеров по сервису – на одном уровне с такими западными гигантами, как Accenture и Capgemini» 8.