Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

Компетенции можно развивать и взаимодополнять разными способами. Один из возможных вариантов начинается с вступления в новую игру – с радикальной инновации, чреватой подрывным внедренческим эффектом, но открывающей новый цикл эволюции предложения потребительной ценности.

Как только базовое рыночное предложение стандартизировано, возникают условия для разворачивания производства, основанного на принципе оптимизации объемов. Однако ставка на эффективность мешает дальнейшим инновациям. В подобной ситуации логично использовать потенциал расширения производства за счет дифференцирования исходной инновации – то есть стимулируя маркетинг и большее разнообразие характеристик продукта и его дизайна.

Контроль затрат, вызванный возрастающим разнообразием продуктов, обычно требует наведения порядка, то есть повышения эффективности процессов с помощью реинжиниринга видов деятельности и постоянного их совершенствования. И в этом случае ставка на эффективность нередко становится помехой как для инноваций, так и для выяснения мнений потребительского рынка.

Поскольку на этом этапе ассортимент предложений широк, у потребителей может возникнуть желание получить продукт, объединяющий достоинства разных вариантов. Это открывает перспективу возобновления роста за счет интегрирующей инновации, которая решает проблемы клиентов и (или) создает полное представление о них путем сочетания всестороннего изучения запросов, консультаций и анализа разных рыночных предложений с тем, чтобы выработать индивидуальное решение.

Реализация этих задач требует наведения порядка и одновременной интеграции поверх внутренних и внешних организационных границ. Экономически эффективная интеграция невозможна без эффективных сетей, то есть без координации партнерских отношений и видов деятельности в цепочке создания стоимости с помощью аутсорсинга, создания внутренних экспертных центров и производственных платформ.

Когда сеть связей расширяется и включает в себя потребителей, последние могут содействовать возобновлению роста, участвуя в совместной разработке новых рыночных предложений.

Далее изображена последовательность развития взаимодополняющих компетенций (см. рис. 20).

Существуют разные последовательности создания и развития взаимодополняющих компетенций. Одни компании, например Rolex, в основном делали упор на расширение многообразия ценных клиентов. Другие, в частности Toyota, эволюционировали преимущественно по оси повышения эффективности стоимостной цепочки. Но каким бы ни был вектор движения, создание базового рыночного предложения на основе радикальной инновации должно предшествовать постепенному увеличению разнообразия за счет внедрения дифференцирующей инновации, что в свою очередь станет базой для интегрирующей инновации. С точки зрения цепочки создания стоимости, стандартное предложение необходимо для оптимизации объемов производства, что служит основой для повышения эффективности процессов, без чего невозможна эффективная работа сетей.

Истории Wipro, Apple, HSBC, Dow Corning и АВВ свидетельствуют: попытки вступить в новую игру, планировать или возобновить рост при отсутствии необходимых поддерживающих маневр компетенций обречены на провал – какими бы впечатляющими ни были способности руководства или предшествующие достижения компании. Кроме того, невозможно добиться, чтобы организация мгновенно приобрела и успешно использовала новые знания и навыки, если они не дополняют уже существующие и не интегрированы в них. Примеры – первый шаг Wipro в сферу программного обеспечения, внедрение HSBC на рынок потребительского кредитования и попытка АВВ предложить комплексные технические решения в конце 1990-х годов.

Логика развития компетенций в любой момент может быть нарушена обнаружением новой игры, основанной на новой подрывной технологии, созданием нового продукта или сегмента рынка и, наконец, внешними факторами, проявившимися за пределами отрасли. Wipro пришлось приспособиться к неожиданной либерализации индийского рынка, Apple вступила в ценовые войны на рынке персональных компьютеров, HSBC преодолевала последствия ипотечного кризиса, Dow Corning получила судебные иски по силиконовым имплантантам, а АВВ пострадала от краха доткомов и исков по асбестовым загрязнениям.