Джек Митчелл - Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания

Питер поставил простой эксперимент: он раздал костюмы всем наладчикам в одном из офисов Далласа, в то время как в другом офисе в том же Далласе все продолжали одеваться по-прежнему. Компании нахваливали услуги наладчиков в костюмах, даже если тем не с первого раза удавалось починить машинку. Так или иначе, но клиенты думали, что машинки исправны, и отправляли в офис Pitney Bowes письма вроде этого: «Спасибо, что приехали и наладили машинку! Правда, она опять сломалась часа три спустя». Вы поняли: униформа укрепляет профессиональный имидж и даже способна заставить вас безосновательно считать, что произошло нечто хорошее.

После этого Пит попросил меня провести мой фирменный семинар по искусству одеваться элегантно и уместно The Business of Dress для региональных менеджеров в Канзас-Сити [45]. На нем я подчеркнул, насколько важна одежда для первого впечатления.

Когда я закончил, мы сели ужинать с восемью региональными менеджерами Pitney Bowes. И все они спрашивали: «Где купить такие костюмы?» Я поинтересовался, где кто живет. Один жил в Питтсбурге, так что я порекомендовал ему Larrimor’s. Жителю Сиэтла я подсказал, что можно сходить в Mario’s. В общем, вы меня поняли. Они понятия не имели, куда идти. Кому доверять. Они спросили меня: «Сможете ли вы приехать в наши офисы? Сможете сделать корпоративный каталог?»

Что ж, я вернулся в магазин, и в течение года мы создали целую компанию, которая должна была ездить по корпоративным офисам в нашем округе и одевать сотрудников. Я думал, что бизнес начнет расти как на дрожжах. Мы даже сняли офис в Норуолке, установили там вешалки для костюмов и откомандировали опытного продавца.

Несмотря на все наши благие намерения, все кончилось грандиозным провалом. В течение года мы закрыли этот бизнес, потеряв много денег. Что еще более важно, мы потеряли сфокусированность. На это ушло много времени. Я твердо верил, что мы могли бы хорошо раскрутиться, но я был неправ.

Но, конечно, я многому научился. Мы не получали заказов, потому что высокопоставленные американские руководители не хотели указывать своим менеджерам, что носить. Они считали, что допустимо иметь дресс-код, но недопустимо диктовать, что именно носить. И я никогда бы не узнал этого, если бы не попытался ударить по воротам с пятидесяти метров.

Но самое главное, я понял, что не нужно продлевать агонию. Лучший способ справиться с ошибкой – свести потери к минимуму.

Самое сложное – это ошибка, о которой знает клиент, но не знаете вы, потому что с такой ошибкой вы ничего не можете сделать. Поэтому просто необходимо сделать так, чтобы он делился с вами своим недовольством, а не молчал, уходя от вас навсегда.

Однажды к нам зашел господин, который со времени своего последнего визита изрядно набрал в весе. Он рассматривал пиджак, а помогавший ему продавец, покачав головой, заметил: «Не думаю, что на вас сейчас будет хорошо смотреться этот фасон». Продавец не хотел никого обидеть, но покупателю было ясно, что он имел в виду: этот фасон не для толстяков. Он рассердился и перестал заходить к нам. В конце концов, не понимая, что произошло, Билл зашел к нему в гости и в своей неподражаемой манере разрулил ситуацию. Но если бы мы не проявили инициативу, он бы ушел к нашим конкурентам.

Мы все время даем понять покупателям, что мы тоже люди, делаем ошибки и очень хотим учиться на своих ошибках. Слышать похвалы нам, конечно, нравится (а кому не нравится?), но мы хотим также знать, чем они недовольны, чтобы это исправить. А для этого просим сказать, что не так.

Вот почему мы снова и снова спрашиваем: как вам у нас нравится? Также более пятнадцати лет мы прибегаем к фокус-группам и телефонным опросам. Недавно мы обнаружили, что письменный опрос дает намного более качественные, открытые и честные ответы (мы пользуемся услугами очень профессиональной исследовательской фирмы).

Мы рассылаем опросники от двух до четырех раз в год. Исследование 2002 года показало, что 94 процента наших покупателей были очень довольны нашим магазином, что выше, чем 91 процент в предыдущем периоде. Боб Шульман, президент Shullman Research Group, сказал нам: «Я никогда не видел таких высоких показателей, даже среди клиентов приват-банкинга [46], с которыми я работал».

Такой отзыв от человека, который провел более двух тысяч исследований отзывов клиентов во всех отраслях, чрезвычайно приятен и мотивирует нас увеличить этот показатель до 95 или 96, а потом и до 100 процентов.