Джек Митчелл - Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания

В нашей компании возможности предоставлены всем. Многие компании, по их словам, наделяют сотрудников «полномочиями», и мы тоже раньше использовали это слово. Ник Донофрио, старший вице-президент по технологии и производству корпорации IBM, говорил мне, что словосочетание «предоставление полномочий» может послать неверный сигнал. Теперь благодаря Нику мы считаем, что лучше говорить «предоставлять возможности», а не «полномочия».

Предоставление полномочий позволяет сотруднику делать все возможное, чтобы покупатель остался очень доволен. Но если сотруднику предоставлены возможности , он знает, что у него есть необходимая власть плюс ресурсы, чтобы сделать это. Ресурсы также обеспечивают кое-какую страховку, чтобы имеющий возможности сотрудник не вышел из-под контроля. Вы облегчаете ему путь к успеху.

Для нас разница между возможностями и полномочиями – это разница между делегированием и отказом от ответственности.

Как я уже говорил, у нас не иерархическая компания. Это важно для того, чтобы сотрудники чувствовали, что им даны возможности. Никто не хвастается названиями должностей. Билл – вице-председатель, но он никогда так не представляется. На его визитной карточке значится «тренер». И мы относимся к нашим сотрудникам как к сотрудникам, а не как к наемной рабочей силе. Слова, как я уже говорил, несут в себе энергию. Я до сих пор слышу во многих компаниях термин «обслуживающий персонал». Понравилось бы вам, если вас стали бы называть «обслуживающим персоналом» или «клерками»? Некоторым нашим коллегам нравится называть себя консультантами или личными ассистентами по покупкам. Пожалуйста. Том Питерс рассказывал о работнице конвейера, называвшей себя «верховным главнокомандующим», – ей так нравилось. У всех наших сотрудников есть визитные карточки, это говорит о том, что они профессионалы.

Даже новички знают: чтобы превзойти ожидания покупателя, им позволено делать все необходимое для работы. Трудно дарить объятия, если вы несвободны в принятии решений. Чрезвычайные ситуации случаются внезапно, у вас нет времени утверждать свои действия у вышестоящих. Я хочу, чтобы мои сотрудники доверяли инстинктам и просто делали то, что нужно.

Одна из топ-менеджеров Pepsi позвонила как-то утром: «Караул! Я срочно еду в командировку, нужно подогнать новые вещи!» Она недавно купила у нас одежду, но перед подгонкой хотела подобрать аксессуары, и вдруг понадобилось все и сразу. Уже через двадцать минут наша Лиза Иселин подъехала к зданию главного офиса Pepsi. Клиентка была на совещании, но тут же вышла «по очень важному вопросу». С нее сняли мерки прямо в офисе, одежду доставили обратно в магазин, быстро подогнали и в тот же день отвезли владелице.

Лизе не нужно было спрашивать разрешения покинуть магазин и сделать все вышеописанное, потому что ей даны полномочия делать все, чтобы удовлетворить клиента.

Однажды женщина купила у нас пару белоснежных брюк. Побывав в химчистке, брюки приобрели цвет слоновой кости. Она принесла их Анджеле Гитар, и та сказала: «Оставьте их, я что-нибудь придумаю». Виновата была химчистка, но Анджела, никого не спрашивая, открыла покупательнице кредит на стоимость брюк, а затем по собственной инициативе разобралась в проблеме с химчисткой, сэкономив своей подопечной массу времени и нервов.

Но давать возможности не означает допускать небрежную работу и никогда не критиковать. Компания Nordstrom [26]однажды приняла от клиента комплект автомобильных шин и вернула деньги, хотя шины не продает. Мы гордимся тем, что принимаем назад почти все, с улыбкой и без вопросов. Но принимать, скажем, посудомоечные машины – это будет уже слишком.

Дайте сотрудникам свободу принимать собственные решения, но не забывайте направлять их.

Каким бы бизнесом вы ни занимались, вы всегда мечтаете о том, чтобы заполучить «золотого клиента», такого, который покупает у вас много и делает это год за годом. Возьмите моего брата Билла. Он моет свою машину практически каждый день. Настоящая мечта владельца автомойки. Вполне естественно, что, когда у нас появляется «золотой клиент», между сотрудниками начинается напряженная борьба за то, чтобы сделать его своим. Мы поощряем это, но окончательное решение о том, кто будет его обслуживать, должен делать не сотрудник, а сам клиент. А остальные согласятся с ним.

Мы смотрим на это как на сотрудничество, а не как на конкуренцию.