Ли Кокерелл - Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

Одно из величайших заблуждений, связанных с лидерством, заключается в том, что это врожденный дар и обучить ему нельзя. Люди полагают, что лидерами рождаются, а не становятся. Еще одно заблуждение в том, что лидерство – это синоним титула, должности и размера зарплаты. Это не так. Лидерство – это не просто роль, это ответственность. Большая ответственность. Быть лидером – значит делать то , что должно быть сделано, тогда , когда это должно быть сделано, так , как это должно быть сделано, нравится это вам или нет, и нравится это им или нет. Лидер делает именно то, что нужно, пробуждая в подчиненных и коллегах их лучшие качества. Я считаю, что все истинные лидеры защищают окружающую среду. Их задача – создать качественную деловую окружающую среду – спокойную, ясную, чистую, без загрязнений, токсинов и вредных отходов. Они создают среду, в которой расцветает абсолютно всё.

Такое лидерство доступно каждому . Все принципы, описанные в этой книге, подойдут для работников любого уровня и любой организации. И результаты абсолютно предсказуемы: повышение доверия и мотивации, внедрение командного духа, эмоциональная связь, которая будет ощутима на всех уровнях организации. Такая эмоциональная атмосфера станет передаваться от одного работника другому, а потом распространится и на сердца и умы клиентов.

Вот в этом-то и заключена разница между обычной работой и волшебством. Я постоянно вижу, как стратегии, описанные в этой книге, превращают менеджеров в лидеров, плохих лидеров в лидеров хороших, а хороших – в великих, способных создать такую среду, о работе в которой можно только мечтать и куда клиенты возвращаются снова и снова.

Цель этой книги – предложить лидерам и потенциальным лидерам эффективные стратегии, которые творят чудеса в Disney World и для клиентов Disney Institute. Две стратегии связаны с основами организационной структуры и бизнес-процедур. Все остальные ориентированы на людей. Соотношение 80:20 отражает значимость вдохновения, мотивации, обучения и других так называемых софт-навыков. Обращаясь к своим слушателям, я говорю, что это довольно трудно, но если использовать эти стратегии правильно, то все остальное придет в норму и окажется вовсе не таким трудным, как виделось вначале.

Я часто думаю, как было бы хорошо, если бы кто-нибудь научил меня этим лидерским стратегиям в начале моей карьеры. (Вообще-то мама и бабушка учили меня этому, но, попав в корпоративный мир, я почему-то забыл эту науку.) Если бы я это знал раньше, то смог бы избежать множества серьезных ошибок. Но я учился на этих ошибках. Мне очень приятно думать, что моя книга поможет другим лидерам избежать подобных промахов. Но прежде чем перейти непосредственно к описанию стратегий лидерства, разрешите рассказать о том, как собственные жизнь и карьера привели меня к их осознанию.

Если бы мои одноклассники и учителя узнали, кем я стану, то наверняка бы с удивлением покачали головами. Они полагали, что я буду работать в местном магазине, а никак не в крупнейшей компании с многомиллиардными оборотами и 59 000 сотрудников. Честно говоря, я и сам удивляюсь. У меня никогда не было карьерной программы. Я не строил планы по пятилеткам. Я просто работал, пытаясь сделать все, что в моих силах. Я напряженно трудился, старался быть ответственным, терпеливым, дисциплинированным и позитивно настроенным. И постепенно передо мной открывались возможности – именно тогда, когда я готов был ими воспользоваться.

Но из всех факторов, которые привели меня с пыльной фермы в Оклахоме на вершину корпоративной карьерной лестницы, самым главным был один. Всю свою карьеру я старался как можно больше узнать о лидерстве. Я не учился в бизнес-школах, не изучал организационную психологию или менеджмент в университетских аудиториях. Я учился «в окопах». Я наблюдал за хорошими и плохими лидерами, изучал, как их действия влияли на бизнес.

На ферме, где я рос в конце 40-х – начале 50-х гг. прошлого века, не было канализации. Вся семья целыми днями трудилась все семь дней в неделю. Нам нужно было зарабатывать на жизнь. С восьми лет я каждое утро перед школой доил корову. В нашей школе был всего один класс. Молоко я относил соседям через дорогу, мистеру и миссис Томпсон. От них я получал 50 центов, а осенью еще и пару груш – тогда я впервые узнал, как полезны в работе хорошие привычки. Летом мы с братом Джерри помогали в поле – ехали на сноповязалке и следили за тем, чтобы снопы получались ровными. Трактор вел дед. Нам это очень нравилось. Другие же занятия (например, чистка коровника после дойки) нравились нам куда меньше: уж слишком они были тяжелы. О том, что в жизни существуют отпуска и каникулы, я узнал уже после того, как мне исполнилось 20 лет, когда начал обслуживать отдыхающих в отелях.