National Basketball Coaches Association (NBCA) - Книга тренеров NBA. Техники, тактики и тренерские стратегии от гениев баскетбола

Каждый член состава команды должен делиться своим опытом и высказывать свою точку зрения. Старайтесь подобрать помощников тренера, которые не станут слепо во всем соглашаться с вами. Они должны проявлять лояльность, но вместе с тем помогать вам принимать решения. Фил Джексон выслушивает каждого помощника, вне зависимости от его авторитета. В ходе тайм-аутов он уходил на 10 метров от скамейки, чтобы его помощники могли поговорить с командой. Он постоянно просил совета своих помощников о заменах или необходимых в некоторых ситуациях мерах. Затем он принимал решение о выполнении тех или иных действий.

Воспринимайте тайм-ауты не только как возможность поделиться стратегиями или комбинациями с командой, но и как шансом мотивировать игроков. В силу того что тайм-ауты сильно ограничены по времени, инструктируя игроков, пользуйтесь короткими и четкими директивами: «Идите за подбором. Нам нужны подборы мяча. Нужно постараться еще лучше». Придерживайтесь лаконичности и информативности, воздержитесь от негатива и резкостей. Сейчас не время усложнять. Игрокам нужно понять, выполнения каких действий вы от них хотите и каким образом они должны их совершить. Не усложняйте.

Помимо разъяснения ваших ожиданий от каждого игрока, воспользуйтесь преимуществом данного короткого совещания для поднятия уверенности в себе игроков, для того, чтобы они поверили в себя и свои возможности и довели дело до конца. Помните, что ваши игроки, скорее всего, устали и находятся под воздействием эмоционального стресса. За ними могут наблюдать 20 000 или более зрителей. На них влияет шум трибун, музыка и невероятное психологическое давление. Если вы знаете ваших игроков настолько хорошо, как и должны, то вы найдете способ мотивировать каждого игрока не обращать внимания на все отвлекающие факторы и сконцентрироваться на своих обязанностях на площадке.

В некоторых случаях тренер покидает скамейку с началом тайм-аута. Фил Джексон иногда мог отойти от скамейки, чтобы дать игрокам время собраться и выяснить причину неудачи самостоятельно. Вы не должны иметь готовый ответ каждый раз, иначе ваша команда окажется целиком зависимой от вас и будет не в состоянии анализировать ситуации. Команды, которые постоянно смотрят на скамейку в поиске подсказки, зачастую оказываются слабыми командами. В некоторых случаях (но не всегда и даже не часто) игроки должны будут помочь себе сами. Они выходят на площадку, сталкиваются с определенными проблемами и решают их.

Все тренеры, которых я знаю, мотивируют своих игроков при помощи замен. Легендарный тренер Генри Айба однажды сказал: «Существует один фундаментальный аспект работы тренера в ходе игры, который использую я. Я говорю игроку прямо в лицо, но никогда не в спину: «Если ты не сможешь справиться со своей работой, то я тебя заменю». Смысл послания предельно ясен, никто не станет спорить, что игроку, не справляющемуся со своей работой, не место на паркете. Когда игрок не проявляет достаточных усилий или делает что-то принципиально неверно, мы заменяем его и говорим: «Сядь. Соберись. Я дам тебе шанс продолжить игру». Замены стимулируют амбициозных игроков. На них замены действуют как самомотивация.

Когда команда побеждает, происходит признание заслуг всех ее членов. Но когда вы проигрываете, главный тренер в вашем лице должен принять вину за это. Никогда не объясняйте поражение, говоря: «Моя команда не показала игру сегодня». Вместо этого говорите: «Нас обыграли, но мы вернемся на площадку завтра, и все будет иначе». Берите ответственность за результаты команды на себя. Игроки вознаградят вас лояльностью и своими усилиями. Представители СМИ часто идут на хитрости и меняют тему разговора в надежде, что вы расскажете все проблемы, связанные с вами и вашей командой. Работа на должности главного тренера подразумевает подобные моменты. Даже когда команды превосходят все ожидания, могут появиться люди, нашедшие причины для жалоб. Вам придется читать это в газетах и слышать по радио. И если вы проигрываете, то этот информационный поток не останавливается, а усиливается и проникает со всех сторон. Представьте, что, приходя на работу каждый день, вы слышите от начальства, СМИ, фанатов и даже друзей: «Что не так с твоей командой? Как ты собираешься изменить ее к лучшему?»

Словно вы не задаете себе эти вопросы каждую минуту каждого дня. Шквал негативных откликов, получаемых вами, когда команда не оправдывает надежд, даже если вы видите прогресс у группы игроков, которые все еще учатся командной игре (что требует времени), может деморализовать любого. Воспринимайте такие моменты в качестве возможности показать людям свою несгибаемость. Не теряйте терпение, а улыбайтесь и сохраняйте спокойствие, принимаясь за дело улучшения вашей команды. Не позволяйте очередному поражению стать причиной размолвки в вашей команде. Примите данную позицию и поделитесь ей с вашими игроками: «Игра окончена. Будем тренироваться для следующего матча и работать над ошибками, допущенными нами сегодня». Большинство команд прибывает в состоянии постоянного совершенствования. Идеальных команд практически не существует. Если же такие появляются, то вы о них услышите обязательно. На такие команды люди обращают внимание и запоминают их. Против каждой успешной команды или системы найдется другая команда или система, способная ей противостоять, делая попытки улучшиться после каждого тайм-аута. Это не должно вас смущать.