Бернард Рос - Привычка достигать. Как применять дизайн-мышление для достижения целей, которые казались вам невозможными

Все эти обязанности мы чередовали. По мере необходимости вводили и новые нагрузки. Мы все обладали одинаковым голосом при решении проблем. Иногда тот, кто проявлял больший интерес к тому или иному вопросу, и занимался им. Если же никто не проявлял к каком-то вопросу интереса, мы оставляли его, пока кто-то не брался за его решение.

Наша новая система проделала долгий путь, прежде чем превратилась в уникальную и мощную организационную модель. Интересно, что когда в наше отделение приходит новый преподаватель, или из-за нашего расширения, или на замену уходящему на пенсию, или по другим причинам, он обычно легко адаптируется к нашей организационной форме и быстро вливается в наш уникальный коллектив. С годами мы немного модифицировали еженедельные собрания: теперь на них присутствует представитель от студентов, а технический состав отделения посещает только каждое второе заседание. Мы также продлили лимит наших собраний до двух часов, чтобы позволить себе и некоторые философские рассуждения.

За 40 лет работы в такой плоской структуре у меня сложилось глубокое уважение к такой форме организации творческого труда. Более того, этот опыт привел меня к убеждению, что роль многих руководителей переоценена. Руководитель всегда старается приписать себе любой успех, оказывающийся в сфере его досягаемости. И он получает очки, которых не заслуживает, а иерархически выстроенная структура кажется более эффективной, чем на самом деле. Я вспоминаю резюме одного заведующего нашим отделением, который передвинулся на более высокий руководящий пост в другом университете. В разделе, где обобщались его административные успехи, было сказано, что за период руководства отделением ему удалось увеличить его бюджет в три раза. Но он забыл, однако, пояснить, что это произошло только за счет грантов, которые заработало отделение. Он не имел к этому ровным счетом никакого отношения. Не судите его строго: может быть, я на его месте сделал бы то же самое.

Я также пришел к выводу, что наличие в рабочей группе руководителя сужает возможности для профессионального роста ее членов. Если мы имеем дело с иерархической системой, то лидеры необходимы. Если же на роль руководителя попадает неподходящий человек, вся система может пойти вразнос. Есть старое утверждение о том, что в любой организации должен быть главный. Еще Адам Смит в своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» [25]говорил об этом. Об этом же писал и Фридрих Энгельс, утверждая, что «каждому кораблю нужен свой капитан».

Я точно не специалист по кораблям и не собираюсь спорить с классиками капитализма и коммунизма, но мой личный опыт говорит о том, что этот тезис верен не всегда. Плоская модель организации с личным участием каждого ее члена в ее судьбе прекрасно работает вот уже несколько десятков лет и устраивает меня. Думаю, мне повезло: б о льшую часть своей карьеры в Стэнфорде я провел как раз в составе такой организации.

Наша модель всегда работала лучше, чем традиционные формы организации учебного и научного процессов, которые в избытке представлены в Стэнфорде. Я настоятельно советую читателям из академических кругов, бизнеса и других сфер поэкспериментировать с описанной выше плоской моделью и попытаться найти подходящие для конкретных ситуаций варианты. Если вам удастся снять шоры традиционного мышления, вы можете создать структуру управления, которая окажется прочным фундаментом для достижения намеченных целей.

{27}

Иногда мы не можем влиять на то, кто руководит группой. А там, где есть групповая иерархия и разница в зарплатах, вы можете встретить людей, которые не стесняются карабкаться по чужим спинам вверх по служебной лестнице.

Это сплетники, ловкачи и интриганы. Я советую вам всегда держаться подальше от подобных людей. Не могу заверить вас, что они не добьются высокого служебного положения. К сожалению, такое происходит, и довольно часто. Важно уметь спросить себя, какого рода удовлетворение вы получите от того, что уподобитесь таким людям. Даже если вам достанется вожделенная должность, которой вы добиваетесь. Не забывайте о своей человеческой сущности в погоне за более дорогой машиной.

Во многих бизнес-структурах и академических организациях вроде университетов конкуренция используется, чтобы побудить людей проявить все, на что они способны. Это различного рода конкурсы и соревнования (на лучшие результаты по продажам, на лучший дизайн и т. д.), в которых люди состязаются друг с другом в профессиональном отношении. Американская культура ориентируется на постулат «победитель получает все», а я не его поклонник. Победа может стать сильным стимулом к дальнейшим достижениям для победителя, но она же может деморализовать остальных. Она может снизить у людей мотивацию, усилить зависть и помешать человеческим взаимоотношениям в коллективе. Человеку важно самому привыкнуть добиваться лучших результатов в своей деятельности, независимо от ситуации. На своем опыте я убедился в том, что состязательность зачастую выводит у студентов на поверхность худшие качества, а воспитание в себе навыка взаимодействия с другими и разделения общих целей раскрывает в них все самое хорошее.