Аллен Карр - Мой легкий способ

Данкерли даже не удостоил меня взглядом и продолжал изучать бумаги, которые лежали у него на рабочем столе.

Наконец он оторвал взгляд от документов и спросил:

– Что у вас?

– Я думаю, что мне следует повысить жалованье.

На тот момент я зарабатывал порядка 3,5 фунтов в неделю. Средняя прибавка в год составляла около 25 пенсов. По сегодняшним меркам это очень маленькие деньги, но даже такая надбавка составляла тогда почти 7 процентов моего жалованья.

– И сколько же вы хотели бы получать?

Пока все шло хорошо. Я предвидел, что он задаст мне такой вопрос и ответил: «Четыре с половиной фунта», надеясь, что в итоге мы с ним сойдемся на четырех. Но он мне ответил:

– С начала следующего месяца вам будут платить четыре с половиной, – и вернулся к своим бумагам.

Мне в два раза увеличили зарплату, чему я должен был бы радоваться, но я не чувствовал удовлетворения. Напротив, у меня почему-то было ощущение, что меня попросту надули, и я ругал себя за то, что не попросил у него большей прибавки. Было ли это удачной сделкой? На мой взгляд – нет. Если бы Данкерли не считал, что я достоин этой прибавки, он бы мне отказал в повышении. Если бы он считал, что я достоин этой суммы или даже большей, то он бы, в знак признания моих заслуг, мог сам повысить мне зарплату и мне не пришлось бы его об этом просить.

Некоторое время спустя произошло еще одно важное событие, ставшее переломным моментом в моей карьере, после которого я не задумываясь отрубил бы себе руку, если бы руководству фирмы это было нужно.

Я только что сдал промежуточный экзамен, и, хотя у меня еще не было диплома, мне доверяли проводить аудиторские проверки компаний-клиентов без сопровождения дипломированного бухгалтера. Я долго наблюдал за различными методами управления в компаниях и пришел к выводу, что служащие, будь они военными или работниками торговли, делятся на две категории. Одни под важным и внушительным видом пытаются скрыть неуверенность в себе. Их манера поведения сводится к следующему: «Ваша обязанность – четко следовать моим указаниям и не задавать ненужных вопросов». Другие же несут больше ответственности за свои действия, потому что знают, в чем состоит их работа. Они с радостью готовы объяснить, почему то, что они предлагают вам сделать, правильно. Они также любят, когда им задают вопросы, и считают это признаком заинтересованности с вашей стороны.

Секретарь компании, где мне поручили в одиночку первый раз провести аудиторскую проверку, как раз принадлежал к первой категории работников. Его фамилия была Финчем. Он никак не проявил свою компетентность во время проверки и открыто возражал против того, чтобы какой-то молодой выскочка проверял его финансовые отчеты и задавал ему всякого рода вопросы, которые, по его мнению, были не моего ума делом. Финчем, как оказалось, владел всеми возможными приемами, которые должны были превратить работу аудитора в настоящий кошмар.

Для каждой проверки нам выдавалась специальная программа или же список тех финансовых отчетов и документов, которые мы должны были проверить. Этот перечень был более-менее одинаковым для той или иной компании. Однако в программе аудиторской проверки именно этой компании значился совершенно новый для меня пункт, с которым раньше мне не приходилось иметь дела. Это была проверка так называемого «черного списка». Финчем представил мне всю документацию, которую я запросил, кроме этого списка, причем он даже не обмолвился, что у них таковой имеется. Тогда я сказал ему, что аудиторы имеют право затребовать для проверки все документы и отчеты компании, и потребовал от него предъявить мне этот список.

Оказалось, что наш начальник мистер Данкерли должен был проверять этот «черный список» лично. Нигде в перечне документов для проверки это не значилось, и Финчем ничего мне об этом не сказал и просто отказался его предъявить. Но я держался стойко и продолжал настаивать на его предъявлении, пока не стало ясно, что он не отступится. Тогда я вытащил из рукава припасенный на крайний случай довод: пока он не представит список, я не приму отчет. Но даже это на него не произвело никакого впечатления. С победной усмешкой на лице он заявил, что мне придется иметь дело с управляющим директором, президентом и владельцем компании господином Вальтером Уолтером.

Многие, кто строил свою карьеру сам, собственными усилиями, были в чем-то похожи. Все они принадлежали к одному типу людей: невысокие, коренастые, с громким голосом, с проседью в волосах и взглядом, который, казалось, видит вас насквозь, как рентген. У господина Уолтера был огромный кабинет, в центре которого возвышался массивный рабочий стол, а перед ним стояло кресло без подлокотников. Ножки у этого кресла – я вам клянусь – были высотой около 15 сантиметров. Именно в таком кресле должны были сидеть неудачники вроде меня. Обстановка в кабинете и манеры мистера Уолтера – все заставляло непременно почувствовать, что вы не вошли в этот кабинет, а скорее просочились под дверью. Моя уверенность в себе куда-то улетучилась, даже несмотря на то что я знал: мои доводы весомы.