Анна Блинова-Некрасова - Токсофф.net. Как управлять токсичным окружением

В сказках тот, кого укусил вампир, либо погибает, либо тоже становится вампиром. В случае с токсами всё очень похоже, но менее фатально. Хорошая новость в том, что существуют инструменты, позволяющие защититься от внешних нападений и не превратиться в токса самому. Мы можем трансформировать этот яд или вообще выработать на него иммунитет. Как это сделать, рассмотрим позже, а пока познакомимся с примерами токсичности в реальной жизни. Возможно, похожие ситуации вы встречали в своей практике.

Примеров токсичного поведения множество. Токсами могут быть агрессивные лидеры, вызывающие у подчинённых состояние оцепенения. Или, напротив, ядом брызжут «белые и пушистые» жертвы обстоятельств. Или вечно правые д’Артаньяны, выгуливающие своё безупречно-белое пальто среди позорных недогвардейцев в рваных плащах. Общее у них одно: они поглощают чужие ресурсы. При этом они могут тормозить развитие, препятствовать достижению целей других людей и даже больших команд. Особенно если находятся на управленческих должностях. Поэтому первые кейсы – именно о той голове, с которой вся рыба гниёт. Кстати, если у головы хватило головы, чтобы увидеть процесс гниения, то шанс на выживание рыбы практически 100%. О том, как голове понять, что именно она уже начала пованивать, мы поговорим в другой части книги.

Спойлер: тот, кто считает, что токсичность – это не про него, крайне редко бывает защищён от ядовитых нападок. Итак, переходим к конкретным ситуациям.

Кейс №1

Коллега, который всегда прав

Был у меня очень интересный клиент, назовём его Евгений, – собственник успешного бизнеса. Он обратился с запросом не в отношении себя, а в отношении своего заместителя, руководившего одним из направлений работы компании. К заместителю не было ни одного замечания в профессиональных вопросах. Но в отношениях с командой он стал источником серьёзных проблем. На совещаниях заместитель в грубой форме принижал достижения своих коллег (одного с ним уровня в корпоративной иерархии), создавал конфликты на ровном месте, злобно высмеивал и подвергал ядовитой критике. Результатом стала напряжённость в компании. Люди сосредоточивали внимание не на решении рабочих вопросов, а на противостоянии придирчивому коллеге. Проблемы улаживания отношений в коллективе перешли с операционного уровня на стратегический. То есть все мелкие дрязги, вызванные поведением заместителя, приходилось разбирать непосредственно собственнику бизнеса. Разумеется, это отвлекало его от более значимых дел и сказывалось на общей результативности.

Любопытно, что в направлении собственной деятельности у заместителя проблем не было. Он грамотно выстраивал общение с подчинёнными, однако на уровне равных по иерархии проявлял токсичные свойства. Он выступал в роли д’Артаньяна в белом пальто, беспощадно указывающего другим на их недостатки. Недостатки, конечно, были. Однако его бескомпромиссная борьба с ними привела к гораздо более разрушительным последствиям, чем сами недостатки. В команде росла напряжённость, а собственник бизнеса оказался втянутым в разбирательство многочисленных конфликтов.

Итак, заместитель в белом пальто:

– являлся ценным специалистом и компетентным руководителем своего подразделения,

– не умел тактично говорить коллегам об их реальных недостатках, чем дестабилизировал работу всей команды,

– перенаправлял энергию коллектива и руководителя на урегулирование искусственно созданных конфликтов.

Увольнять его не хотелось, но и оставлять ситуацию, как есть тоже было невозможно, ибо токсичность заместителя приводила к потерям в работе команды. Это тот случай, когда сильный сотрудник становится в коллективе слабым звеном, и с этим непременно надо что-то делать.

Мы провели встречу «на троих»: собственник Евгений, его заместитель и я. Было заметно, что заместитель согласился только из уважения к собственнику, считая себя правым во всех отношениях. Впоследствии мы нашли способ использовать энергию этого д’Артаньяна в мирных целях.

Кейс №2 Организованная травля

Тамара обратилась ко мне по поводу токсичного окружения в коллективе. Она занимала высокий пост в компании и рассчитывала на дальнейшее успешное построение карьеры. Но руководство решило иначе и приняло на работу человека, которому отошла часть функционала Тамары. При этом ответственность за его работу осталась на ней. Новый назначенец, Алексей, занялся откровенным подсиживанием. Он рассказывал всем, в том числе и руководителям, что Тамара к нему необъективна, принижает его достижения, не обращает внимания на сложности, не даёт проявлять самостоятельность и т. д. В отчётах Алексей подтасовывал цифры так, чтобы преувеличить свои заслуги и выставить Тамару в самом невыгодном свете. Алексей обвинял Тамару в любых неудачах. Любопытно, что в травлю включились многие члены команды, в том числе и руководство. Из-за многократных жалоб Алексея Тамару «вызвали на ковёр» и пригрозили увольнением. Директор эффективно использовал известную политику «разделяй и властвуй», поощряя в коллективе доносительство, сталкивая лбами своих управленцев, чтобы сохранить свой контроль над каждым.