Николай Николаев - Антиманипулятор

Пожалуй, самых ярких практических результатов в этом добивается бизнес.

После Второй мировой войны разрушенная японская экономика была неспособна удовлетворить даже собственный патриотично настроенный рынок. Начало ее подъема многие связывают с лекцией, которую в 1950 году перед руководителями ряда крупнейших компаний прочитал Уильям Эдвардс Деминг. Американец, в то время мало известный у себя на родине, представил свои взгляды на принципы управления. Примененные на практике, они не только повысили качество продукции и производительность отдельных компаний, но и послужили поворотным моментом в развитии японской экономики. В период с 1950 по 1973 год экономика этой небольшой страны, на 90 % представленная малым и средним бизнесом, показывала рост в среднем 10 % в год. И до сих пор многие связывают это экономическое чудо, приведшее японцев к процветанию, с работой доктора Деминга.

Япония осталась благодарна своему заморскому консультанту – в 1960 году император наградил Эдвардса Деминга орденом Священного сокровища II степени, а в знак признания его вклада в развитие экономики Японский союз ученых и инженеров (JUSE) учредил ежегодную премию его имени за достижения в области качества и надежности продукции.

Теория Деминга, хотя и создана изначально для повышения качества продукции и производительности промышленных предприятий, на мой взгляд, особенно интересна с точки зрения удовлетворения вечного стремления человечества к улучшению систем и условий, в которых мы живем.

Что же предложил доктор Деминг? С 14 принципами управления, направленного на повышение качества продукции и производительности, при желании может ознакомиться каждый, благо, на русский язык переведена книга Деминга «Выход из кризиса» [1] Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – Прим. ред. , а также книга его ученика и последователя Генри Нива «Организация как система» [2] Нив Г. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – Прим. ред. .

С точки зрения нашей темы интересны рассуждения Деминга о том, что попытки улучшения любой ситуации производятся тремя способами. Давайте их рассмотрим.

Первый и самый правильный – это изменение самой системы. По утверждению Деминга, 98 % всех дефектов (не важно – в промышленности, в сфере коммерческих или государственных услуг) порождены ошибками системы, и лишь 2 % – частными ошибками людей. А значит, если мы хотим действительно исправить ситуацию, то должны менять систему. Неуклонно и решительно проводить реформы, анализируя результативность каждого шага. И в этом надо добиться постоянства цели – именно так звучит первый принцип теории управления Деминга.

Такой способ требует от реформатора – неформального лидера или назначенного начальника – приверженности цели и нешуточной решимости. Нет, не безрассудства, а осознанной смелости. Ведь любое реальное изменение системы всегда встречает резкое сопротивление самой системы. И это сопротивление – большой риск для любого реформатора. Он должен стать чужаком, ведь изменения не могут осуществляться изнутри – только снаружи. Как писал Деминг: «Система не может понять себя. Преобразование требует взгляда извне» [3] Деминг Э. Менеджмент нового времени: Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – Прим. ред. . Поэтому изменение системы и преследование собственных интересов – вещи несовместимые.

Еще одно требование – знания. Изменение системы требует глубокого понимания того, как она функционирует и что следует сделать, чтобы добиться положительных результатов. Нельзя действовать вслепую – нужно понимать и осознавать каждый свой шаг.

И, наконец, ощущение ответственности. Реальные преобразования приводят к реальным результатам, за которые приходится отвечать. Насколько результат отвечает ожиданиям? Насколько соответствует задуманному? Согласитесь, что взвалить на себя груз ответственности за настоящие преобразования решатся не многие.

Второй способ – так называемая субоптимизация: мы улучшаем показатели одной части системы за счет другой ее части.

В этом случае мы ничего принципиально не меняем, а исправляем локальные проблемы за счет других частей системы, то есть тех ресурсов, которые работают качественно и без сбоев. Можно назвать это «затягиванием гаек», «субоптимизацией» или как-то еще, но суть от этого не меняется: все улучшения мы пытаемся выжать из существующей системы, перераспределяя ресурсы и увеличивая усилия.