Константин Бочарский - Идеи на миллион, если повезет - на два

Причем если участие в общих тренингах не должно отражаться как-то на обязательствах сотрудника перед банком, то с дорогими «бонусными» тренингами ситуация иная: воспользовавшийся ими сотрудник обязан отработать определенное время в банке. Кроме того, предложите лучшим специалистам стажировки и обучение за рубежом в качестве годового поощрения.

Андрей Белякин, директор по продажам группы компаний «Торговое оборудование»

Первое, что бросается в глаза: система компенсаций подменяет систему мотивации. Хотя одна должна объяснять, почему разница в зарплатах необходима и справедлива, а вторая - делать так, чтобы люди приходили на свою работу с долей удовольствия.

Итак, заметно явное противоречие: реакция сотрудников на систему компенсаций характеризуется как «скрытая угроза», а сама система не вызывает сомнения. Но ведь именно по реакции и можно судить, насколько система оправдывает себя. Если реакция противоречивая, значит, такова сама система.

Привлекательность описанной системы для руководства очевидна: весь процесс формализован, решения принимаются только при соответствии четырех факторов (ожидания сотрудника, рыночная стоимость, бюджет и аттестация). Все это очень удобно, потому что размывает ответственность, а поле для манипуляций оставляет огромное.

Но как же эту систему оценивает персонал?

Допустим, специалист востребован, а ему приходится ждать коррекции бюджета или очередной аттестации (причем еще неизвестно, поднимут ему зарплату или нет). Естественно, он начинает размышлять: а не лучше ли принять предложение о переходе в другую компанию и разом решить все проблемы?

Если сотрудник получил высокий грейд, а зарплату ему оставили прежней, сославшись на рыночную ситуацию, то у него возникает недоверие к работодателю и разочарование: я так старался, а мне про какой-то рынок твердят.

Иногда специалист готов приложить все силы, чтобы получить высокий балл на аттестации, но опасается потерять уважение коллег или вызвать насмешку (в школе приучили). Ведь не секрет, что в сознании большинства существуют два типа специалистов - «настоящие» и «с хорошими оценками», и это практически часть российской культуры.

Если сотрудник много работал, но у него нет наглости выпросить прибавку, то непременно возникает чувство несправедливости: кто-то работающий хуже умудрился пробить себе грейд и вытребовать зарплату, а мою честную работу никто так и не заметил!

Нередко у сотрудников появляются и такие мысли: мне не поставили высокий грейд потому, что я спорил с начальником, а эти подхалимы наверняка получили прибавки.

Не буду приводить дальнейшую аргументацию недовольных сотрудников, но и так понятно, что на выходе как раз те самые жалобы, которые и вызывают беспокойство автора кейса. Но для чего тогда сохранять существующие принципы, считая их своей гордостью?

Самое главное противоречие применения топгрейдинга в «Дельтакредите» - то, что в глазах сотрудника получение оценки должно быть незамедлительно премировано. И это справедливо, ведь ситуация аналогична той, когда ребенку пообещали подарок за хорошее поведение и затем его не дали, сославшись либо на рост курса доллара, либо на то, что нужно было вести себя еще лучше. Сотрудники хотят выяснить, всех ли кинули или только некоторых, и если кто-то все же получил прибавку, то это повод для полного разочарования в справедливости. Если существуют некие понятные всем правила, то чужая зарплата никого интересовать не будет - и наоборот, повышенный интерес к зарплате коллег свидетельствует о проверке системы компенсации «на справедливость».

Все, что нужно сделать для коррекции ситуации, - это изменить систему компенсации и стимулирования профессионального роста, разделив принятую систему на ее составляющие: систему компенсаций (для обеспечения справедливости выплат), систему поощрения карьерного роста (для роста профессионализма всей компании) и систему мотивации (для стимулирования естественного желания гордиться своим трудом). Далее я хочу предложить «Дельтакредиту» несколько рекомендаций для преодоления кризисной ситуации.

Выделите для персонала главную ценность - любой сотрудник должен стремиться делать свою работу быстро и качественно, а не только думать о профессиональном росте. Думая только о карьере, сотрудник будет рассчитывать на новую должность и повышение зарплаты. Однако если в течение какого-то времени ему не представится такой возможности, то разочарование подтолкнет его к смене компании.