Константин Бочарский - Идеи на миллион, если повезет - на два

Присвоенный грейд зависит от того, достиг ли сотрудник поставленных перед ним целей, решил ли задачи в срок и качественно ли сделал свою работу. Достижение цели, срок выполнения задания и качество выполнения зависят не только от профессионализма сотрудника и его рвения, но и от того, насколько четко руководитель сформулировал задания, правильно ли подчиненный их понял. Соответственно, фактический результат, отличный от ожидаемого руководителем, может быть в равной степени виной и сотрудника, и самого руководителя. Однако оценивать руководитель будет со своей позиции. Руководители тоже люди, а люди склонны давать более высокие оценки тем, кто им симпатичнее, чье мнение совпадает с их собственным, чей образ жизни похож на их собственный. Какая уж тут объективность! По личному опыту могу сказать, что самые эффективные сотрудники больше всех не приемлют систему оценки, основанную на принципе: «Руководитель - царь-батюшка, как он скажет, так и правильно». Для того чтобы оценка была честной и объективной, необходимо формализовать критерии качества выполнения задания и постараться разработать для каждой позиции KPI. Например, для менеджера по продажам показатели определяются количеством новых клиентов, количеством потерянных клиентов, средним размером сделки и т. д. Причем конкретный и измеримый показатель сотрудник может посчитать сам, сравнить свои результаты с чужими и сделать выводы. Естественно, в этом случае не возникнет вопрос: почему у меня оценка результативности ниже, чем у соседа?

Грейд зависит от развития сотрудником ключевых компетенций - клиентоориентированности, нацеленности на результат, профессионализма, инициативности, работы в команде, управления рисками, лидерства. Однако, на мой взгляд, оценка руководителем сотрудника по этим критериям тоже весьма субъективна. Что такое вообще клиентоориентированность, есть ли в компании единое понимание этого термина? Где граница, отделяющая полезную для бизнеса клиентоориентированность от той, которая называется «все для всех» и наносит ущерб бизнесу? Если руководитель и подчиненный по-разному трактуют это понятие, то возникает конфликтная ситуация: сотрудник, если даже на словах поддержит такую оценку руководителя, все равно в глубине душе может почувствовать несогласие и обиду. Нацеленность на результат, инициативность - примеры из той же области. А что если сотрудник нацелен на результат, а вот фактический результат низкий, или инициатив много, но большинство из них ни к чему не ведут? Для оценки по таким показателям, как клиентоориентированность, нацеленность на результат, инициативность, в первую очередь необходимо определить, что имеется в виду, в чем эти качества выражаются, и разработать шкалу для оценки соответствующего показателя. Например, максимальный балл по показателю клиентоориентированности означает, что сотрудник быстро реагирует на проблему клиента, пытается выбрать самое лучшее из возможных для него решений, проявляет гибкость и творческий подход при решении задач клиента. Напротив, минимальный балл выставляется тогда, когда сотрудник решает проблемы медленно, использует формальный подход при решении задач, не занят поиском лучшего варианта для клиента, а предпочитает путь наименьшего сопротивления. Естественно, оценивать клиентоориентированность должны клиенты. Для коммерческого подразделения - это внешние клиенты, а для всех остальных - внутренние. Так, клиентами ИТ-отдела являются все другие подразделения-пользователи.

Работа в команде - важный показатель, но оценивать его должен не только руководитель, а все члены команды. Дать оценку своим коллегам сотрудники могут в анонимной анкете. Результаты оценки необходимо обнародовать в компании. Тогда люди поймут, как их воспринимают коллеги, и скорректируют свое отношение к делу.

Оценку по такому показателю, как лидерство, также можно формализовать. Необходимо выделить несколько ключевых характеристик лидера - например, является ли менеджер для своих подчиненных наставником, способствует ли он развитию своих подчиненных, есть ли доверие между руководителем и подчиненным, обладает ли он авторитетом и т. д. Подчиненные этого менеджера, а также менеджеры, которые тесно взаимодействуют с ним, могут оценить каждый его показатель по пятибалльной шкале. Таким образом, компания получит объективную оценку лидерства своих сотрудников.