Куан Ю Ли - Суровые истины во имя движения Сингапура вперед (фрагменты 16 интервью)

- В двух своих выступлениях в 1994 году вы говорили, что урегулирование проблемы министерских зарплат приведет к проблеме недостатка министров с опытом работы в частном секторе, так сказать, дефицит таких, как Лим Ким Сан (Lim Kim San). Вы довольны тем составом министров, который есть сейчас в кабинете?

- Сегодня Лим Ким Сан, возможно, не захотел бы работать. Лим Ким Сан начал работать, потому что знал, что я с этим связан. Он дружил с Го Кен Сви, он знал меня. Он понимал, что если не начнут работать такие способные люди, как он, Сингапур погибнет. Что тогда станет с его бизнесом? Но в нынешних условиях такой человек скажет: «Нет, оставьте меня. Я не умею говорить речей. Я не люблю ездить и целовать младенцев». Это так. Ситуация изменилась. Наше общество изменилось, политический сценарий изменился. Они не видят причин приносить такие жертвы.

Я убедил Эдди Баркера (Eddie Barker) оставить юриспруденцию, сказав ему: «Эдди, думаешь, ты будешь продолжать заниматься юриспруденцией, если я проиграю? Если придут коммунисты, что будет с законом?».

Он обдумал это. Я был прав, поэтому он присоединился к нам. Но как только Сингапур встал на ноги, и все стабилизировалось, он сказал: «Послушайте, я еще не выплатил ипотеку за дом». Вот тогда я стал менять уровень зарплат. Когда через несколько сроков он вышел в отставку, у него уже не было сил заниматься юриспруденцией.

Мы не можем ожидать, что ситуация, которая существует сейчас, будет существовать в будущем. Возьмите «Стрэйтс Таймс»: вы платите стипендии SPH («Сингапур Пресс Холдинге»). Ну и сколько стипендиатов осталось работать? У вас те же проблемы, так? Зачем быть журналистом с ненормированным рабочим днем, если можно работать в корпорации директором по связям с общественностью?

Даже мой второй сын не захотел надолго остаться в армии. Ему говорили, что, если он останется, то будет главой обороны, потому что у него такой масштаб. Он сказал: «Нет. Я пойду работать в «СингТел»». После «СингТел» он перешел в компанию «Фрейзер и Нив» и теперь сам заботится о своей карьере.

Это другое поколение. Он был слишком маленьким, и его не затянуло, он не понимал, что такое восстания и неожиданное введение комендантского часа в 1964 году.

А моего старшего сына это затянуло. Он был достаточно большим и ездил со мной на избирательные участки во время предвыборных кампаний. Он знал суть этой борьбы. Он решил: «Я буду участвовать». Нельзя воспроизвести то поколение с теми же мотивациями, потому что условия изменились. Каждое поколение уникально.

- Что вы отвечаете на критические высказывания о том, что только ученые достигают высших постов в правительстве?

- Когда мы начинали обновление в 1968 году, у нас были кандидаты наук Чианг Хай Дин (Chiang Hai Ding), Вон Лин Кен (Wong Lin Ken) и другие. Это не работало. Также Тан Энг Лиан (Tan Eng Liang), стипендиат Родса. Мы задумались основательно: каковы качества успешного руководителя? Каковы качества министра? В течение многих лет мы усовершенствовали систему и учились у других организаций, как они выбирают руководителей. Это не просто политические лидеры. В каждой области нужны руководители: будь то наука, корпорация или что-то еще.

Если вы посмотрите на министров за много лет, сколько из них было стипендиатов президента, и сколько были успешными? Сколько стипендиатов Вооруженных Сил были успешными? Сколько местных стипендиатов, зарубежных стипендиатов были успешными?

Я не был ученым. Джаякумар не был ученым. Вон Кан Сен получал местную стипендию. Тарман Шанмугаратнам не получал ничего. Почему мы выбрали его? Он не получал высших баллов в лондонской школе экономики, только хорошие баллы. Но мы увидели, как он работает в Денежно-кредитном управлении, и, хотя у него была утечка информации, я решил, что мы его не уволим, а предупредим. В конце концов, мы решили, что он так хорошо работает, что мы вовлечем его в политику, и он стал очень хорошим министром финансов и министром образования. Но он не ученый.

Как же мы пришли к этому выводу? Путем проб и ошибок. Мы начали с академических степеней, и процент неудач был очень высоким. У них не было других качеств. Постепенно мы стали думать, как уменьшить процент неудач.

За несколько лет мы пришли к выводу, что руководитель должен иметь эти базовые качества независимо от отрасли, будь то «Дженерал Электрик», IBM, «Майкрософт». Высокий коэффициент интеллекта необходим, но это только одна составляющая. Эмоциональный коэффициент, лидерство, стойкость, целеустремленность, находчивость, целый букет других качеств, которые проявляются в успехе либо в делах, либо в профессии.