Таблица 5:
Число «газелей» в России
«Отскока» явно не получилось. Напротив, кризис прочно сломал прежнюю модель роста, исповедовавшуюся докризисными «газелями». На графике 4 показано, что произошло с «газелями» поколения 2007 года к 2011-му, то есть к тому моменту, когда кризис экономикой вроде бы был преодолен и компании, по идее, должны были находиться в хорошем состоянии.
Результаты удручают. Прежде всего, примерно треть прежних «газелей» (31,2%) более не фигурирует в базе СПАРК. Два других типовых исхода — абсолютное сокращение выручки (его испытали 23% фирм) и ее рост темпом ниже инфляции (то есть падение в реальном измерении; 15,1% фирм) — свидетельствуют о том, что и в 2011 году соответствующие компании продолжали переживать кризис. К 2011 году число «газелей»-2007, которые находились в тяжелом положении или вообще прекратили существование, превысит две трети (69,3%).
Напротив, быстрый рост (условно таковым применительно к России принято считать 30-процентное увеличение выручки) сумели поддержать до 2011 года только 7,3% «газелей»-2007. Фактически докризисные «газели», то есть группа фирм, еще недавно бывшая наиболее быстро и устойчиво растущей частью среднего бизнеса, полностью утратили динамичность.
Болезнь снаружи…
Самая очевидная причина резкого слома тенденций — экономический кризис и сменившая его полоса неустойчивой конъюнктуры. Докризисные «газели», строившие свою бизнес-модель в расчете на тучные годы и щедро платящего потребителя, ощутили этот удар особенно остро. Тому есть документальные подтверждения. Если среднее (медианное) падение выручки фирм среднего и крупного бизнеса в 2009 году в текущих ценах составило 5,5%, то поколение «газелей» 2006 года столкнулось с падением выручки на 13,9%, а поколение 2007 года — даже на 15,2%. Парадоксально, но факт: лучшие представители среднего бизнеса пережили кризис многократно тяжелее, чем «обычные» компании.
На примерах конкретных «газелей» мы неоднократно наблюдали, как фирма, захваченная кризисом врасплох, попадала в замкнутый круг стагнации, состоящий обычно из трех компонентов: сокращения спроса, нарастания кредитной нагрузки и роста издержек. Вот как это выглядело, например, в истории ООО «Топ-книга», многолетнего лидера розничной торговли книгами и одной из «газелей»-2007. Первоначально найдя некую бизнес-изюминку, компания видела перед собой необозримые горизонты. «Топ-книге» удалось если не преодолеть, то смягчить одно из важнейших отраслевых «бутылочных горлышек» — узость ассортимента, представленного в книжных магазинах. Если аптека может в крошечном торговом помещении иметь 10–12 тыс. торговых позиций, то выставить в книжном магазине хотя бы вполовину меньшее число книг очень сложно. Как же предложить покупателю более 100 тыс. наименований книг, которые издаются в стране за год, если они даже теоретически не могут попасть на полки?
«Топ-книга» смогла расширить предлагаемый ассортимент отчасти благодаря интеграции оптового и розничного звена, существенно облегчившей логистику поставок книг в магазины, отчасти выступив одним из пионеров формата книжных супермаркетов. К сожалению, выяснилось, что приманивать покупателей с такой силой, как это делают продуктовые магазины вроде «Ашана», ее бизнес-схема все же не может. Тогда «Топ-книга» попыталась решить проблему путем форсирования роста вширь, доведя число магазинов до шести сотен. И была при этом не слишком осторожна в выборе путей финансирования роста. Да и экономить издержки в ходе головокружительного наращивания сети у нее не очень получалось.
А потом наступил кризис. «Я считаю, нашей серьезной ошибкой было то, что в своих планах мы не рассчитывали на кризис. “Топ-книга” вошла в кризис с полутора миллиардами долга по облигационному займу, который пришлось срочно отдать в декабре по оферте», — комментировал ситуацию Георгий Лямин, владелец фирмы. И далее: «Мы сделали компанию на современных IT‑продуктах, с возможностью роста до 1000 магазинов и до миллиона позиций ассортимента (как крупные сети в США), но это слишком дорогая задача, и мы не смогли стать крупной сетью, потому что постепенно сокращался рынок… То есть постоянные издержки были нормальными, не хватало объема продаж, и мы не смогли его нарастить». Последовало три года агонии, сокращения ассортимента, попыток перекредитоваться.
В мае 2011-го все кончилось банкротством, оставившим за собой шлейф непогашенных долгов и серьезные подозрения в уводе остатков средств на сторону. Схожие злоключения, пусть и не со столь катастрофическим финалом, пережили очень многие «газели». Ведь ориентация на быстрый рост буквально провоцировала их попасть в такую же западню. Стоило переборщить с масштабными инвестициями накануне кризиса, и после его начала снижение спроса резко затрудняло покрытие фиксированных издержек, а «вдруг» возникшая проблема доступа к кредитам и/или их неподъемной дороговизны довершала дело. Где уж тут сохранять динамичность!
Читать дальше
