Решение Ричи не было оригинальным, то же самое он делал на заводе двигателей и редукторов. Многофункциональная ячейка — это структурная основа «быстро реагирующего производства» и антипод существующих функциональных отделов. Ячейка выпускает не элемент, а готовый продукт или модуль продукта. Это как малое предприятие, сотрудники которого находятся друг от друга на расстоянии вытянутой руки, а вся команда автономна в принятии решений.
Вот как управлялась ячейка на насосном заводе. «Они пришли ко мне, — рассказывает Ричи, — и говорят: на этой неделе у нас произошла задержка временная, потому что нужно было вносить изменения в конструкцию, а инженер-конструктор не успевал; поэтому мы решили, чтобы наш человек, который вводит информацию в базу данных, обучился работать в системе автоматического проектирования, то есть чтобы он вошел в инженерную зону. И мы надеемся, что вы не будете возражать. Я сказал: отлично, ребята, это то, чего я от вас хочу».
«Вместо того чтобы организовать поток, мы группы оборудования и людей объединяем в ячейки, — Станислав Ляпунов описывает, как это выглядит в масштабах всего предприятия. — И управление сверху осуществляется только между ячейками. Внутри ячейки есть несколько единиц оборудования, где рабочие сами принимают решение. Если работнику нужно сделать одну операцию на одном станке и перейти на другой, он сам все сделает».
Побочный эффект при такой организации — это рост заинтересованности сотрудников в работе, так как она становится менее монотонной, более творческой, требующей больших знаний и навыков. Здесь лежит ответ на вопрос об эффективной мотивации. Особо мои собеседники подчеркивают: изменилась роль среднего производственного звена от мастеров до начальников производства. Эти опытные ценные кадры в старой системе отвечают за устранение сбоев на конвейере и командуют рабочими. Но в ячейке QRM они сосредоточиваются на стратегических вопросах. «Совершенствование системы, формирование оптимальных ячеек — это как раз то, чем должен заниматься начальник производства, а не текучкой, как раньше», — уверен Станислав Ляпунов.
У QRM много схожего с Лин: те же базовые технологические приемы, как, например, быстрая переналадка оборудования, тот же принцип вовлеченности рядового персонала, та же ячейка как форма организации. Более того, QRM приветствует использование при необходимости любых других методов — например, «шесть сигма» или «тотальное качество». Может возникнуть подозрение, что сам QRM как система вторичен. Но это не так. Во-первых, у QRM есть и оригинальные инструменты, скажем, карты времени, делающие наглядным сложный процесс сокращения временного цикла. Во-вторых, при внешней схожести с «бережливым производством» QRM — это качественно иная система, нелинейная и открытая, пронизывающая всю организацию и, главное, ориентированная не на стандарт, а на разнообразие.
Не случайно, по словам Ричи, при формировании ячейки ставка делается на людей, а не на функционал. «Иногда состав команд меняется, но чаще, если команда создана, они хотят эффективно работать и подстраиваются под заказы, — говорит он. — Например, ту первую ячейку на насосном заводе мы специально поставили вначале на простые задачи. Потом они сами пришли и говорят: дайте нам возможность работать с более сложными заказами».
Александр Лузин на одном из американских машиностроительных заводов наблюдал систему взаимопомощи ячеек — светофоры, подающие сигналы: красный — «отстаем, готовы принять помощь», желтый — «идем по графику» и зеленый — «готовы помочь». «То есть эта система выходит за рамки отдельных ячеек, потому что все работают на единую задачу — сократить временной цикл», — заключает он.
Управлять надо проще
Уже после первого семинара по QRM в Челябинске присутствовавший на нем директор компрессорного завода сказал: «Я это внедрю». Мои собеседники, естественно, только приветствуют такое решение. «На самом деле ничего особо хитрого в этом методе нет, все довольно просто, — говорит Ричи. — Мы сами усложняем бизнес. Наша задача — его упрощать».
Насколько неоправданно усложнено управление современным предприятием, говорит такой факт, приведенный Станиславом Ляпуновым. Один очень известный российский машиностроительный концерн отказался от использования ИТ-системы для оперативного планирования: система не успевает за ночь, к утренней смене, произвести расчеты по 800 тыс. позиций и по каждому рабочему месту. Но возврат к доинформационным технологиям тоже не выход. Просто степень разнообразия выпуска явно требует другого планирования, не опускающегося до самого «низа». И QRM для этого подходит. «Функциональное руководство должно быть сохранено, штаб задает стандарты, решает финансовые вопросы и так далее. Но исполнение и контроль делегируются на уровень этих первичных ячеек. Они решают, как именно выполнять работу», — объясняет Ричи.
Читать дальше
