section class="box-today"
Сюжеты
Эффективное производство:
«Магнит» на первом месте
«Камышинский текстиль» намерен вернуть лидерство
Акционеры НМТП присматриваются к Махачкале
/section section class="tags"
Теги
Эффективное производство
Эффективное управление
Долгосрочные прогнозы
Россия
Россия
/section
«Вместо offshore сейчас надо развивать inshore, местное производство — вот каков для меня главный посыл этой методики. И я хочу донести его до руководителей, которые подсознательно чувствуют, что это нужно, но не знают, что это есть и надо действовать», — эти слова стали смысловой и эмоциональной доминантой нашего разговора с Биллом Ричи. Опытный производственник, в свое время прошедший путь от мастера на заводе General Motors до директора нескольких машиностроительных предприятий, Ричи олицетворяет промышленную элиту Америки, мечтающую, чтобы страна снова встала на индустриальные рельсы после десятилетий массовой эмиграции производства в ЮВА.
figure class="banner-right"
figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure
Такую возможность, по его мнению, дает методика управления предприятием QRM (Quick Response Manufacturing — быстро реагирующее производство), поскольку она предлагает полноценную альтернативу дешевым азиатским фабрикам. «Когда мы делегируем производство на большие расстояния, мы думаем в формате прямых затрат, а не в формате временного цикла», — подчеркивает он суть нового метода, в основе которого — экономия времени, а не материальных и людских ресурсов.
Впрочем, QRM не так уж нов. Его еще в 1990-х годах разработал другой американец — математик Раджан Сури, после того как стал консультировать в бизнесе странных парней вроде Ричи, искавших способы эффективно производить товары у себя на родине. В своей системе Сури обобщил положительный опыт двухсот предприятий. Однако для подавляющего большинства руководителей, увлеченных процессами глобализации, подобные изыскания до недавнего времени были неактуальны.
Прошлой осенью Ричи, работающий с 2007 года бизнес-консультантом, провел семинары в Челябинске и Чебоксарах. Ему помогали русские коллеги — Александр Лузини Станислав Ляпунов. У них за плечами тоже богатый опыт: у Лузина, эксперта МОТ и Евросоюза по реформированию и развитию промышленных предприятий, члена Американской академии менеджмента, — в международном консалтинге; у Ляпунова, бывшего генерального директора ОАО ЗЭиМ, успешной приборостроительной компании, — во внедрении новых управленческих систем. Так вот, по словам Ляпунова, QRM легче внедрять, чем другие системы, поскольку она сфокусирована на одном показателе — времени. Что касается результативности этого метода, то оба эксперта считают его радикальным. «Внедрение QRM позволяет сократить цикл от получения заказа до его отгрузки заказчику минимум на 40–60 процентов, а нередко и на все 90. И что интересно, время является локомотивом, который тянет остальные вагончики — производственные затраты, качество. Я всю жизнь занимаюсь управлением, но со столь действенной системой никогда не сталкивался», — говорит Александр Лузин.
Сколько стоит время
Билл Ричи вспоминает, как он, уже став директором предприятия, выпускавшего силовые агрегаты и редукторы, в 1999 году прочитал книгу Сури «Время — деньги» с описанием QRM. И сразу понял, что именно это он давно искал, пытаясь самостоятельно анализировать описываемые в книге проблемы и докладывать о них вышестоящему руководству корпорации Textron. Его предприятие хронически срывало сроки выполнения заказов. Вместо обещанных 60 недель поставка клиенту выполнялась через 78 недель, и эта воронка постепенно увеличивалась. За год число отклонений от сроков поставки достигало 270. «Мы все время извинялись перед клиентами, что задерживаем поставку», — говорит Ричи. С этим надо было что-то делать.
Ричи привлекло в QRM даже не то, что здесь время ставится во главу угла управления бизнесом. Понравился системный характер нового метода. Так, оказалось, что сквозь призму временного фактора совсем иначе выглядят структура и динамика затрат.
«Мы раньше смотрели, как уменьшить прямые затраты и выдать продукт. И вдруг я увидел, что клиент-то платит нам за всю компанию, а не только за подразделение, изготовившее двигатель или редуктор. Он покупает не просто детали, а все сопровождение — подготовку документации, обучение нашего персонала и так далее», — поясняет Ричи. Иными словами, клиент покупает время, а это мощный генератор накладных расходов, намного мощнее, чем принято думать. Просто искать эти «залежи» надо не только в цехе, как мы все привыкли, а в офисе, на складе, в R&D.
Читать дальше
