Компьютерра - Компьютерра PDA N150 (17.12.2011-23.12.2011)

Ваша роль - роль лидера, отсекающего лишнее. Лидера, который вынес эти три вещи, три пункта в план и выполняет их, и каждый сотрудник вашей организации должен знать, что это за пункты. Они могут меняться со временем: исчерпали свои три пункта - замечательно, пишите следующие три. Вокруг происходит слишком много событий, а это должно стать гравитационным полем для вашей компании, особенно если её бюджет позволяет осуществить массу занимательных проектов. Управлять такой дойной денежной коровой, как eBay, значит испытывать постоянное желание "захватить мир", стартовать очередным "невероятным" проектом. Чем больше вы растёте, тем меньше у вас сдерживающих факторов. Что-то должно поддерживать вашу "плотность".

Пятый урок: предвосхищайте события. Опережать события сейчас куда важнее, чем несколько лет назад. Думайте, как вы справитесь с той или иной ситуацией. Это нелегко, и конечно, одни люди более способны к предвосхищению, чем другие. Найдите талантливых. И я полагаю, что лучше искать молодых. Когда я пришла на работу в eBay, мне было 42. Средний возраст сотрудников в компании, исключая меня, был 26 лет. Идёт постоянная смена поколений, и если у вас не будет "свежей крови", вы рискуете упустить конкурентное преимущество.

Шестой урок: и слону нужно танцевать. Кто-то из вас наверняка работает в очень больших, статичных корпорациях или государственных предприятиях. Как заставить их развиваться? Вопрос не из лёгких. Я люблю приводить в пример Procter & Gamble - огромную корпорацию возрастом в сто двадцать лет, которую менеджеры умудряются расшевелить. Вам придётся в какой-то степени обрести гибкость, чтобы вас не обскакали маленькие и шустрые конкуренты.

И наконец, седьмой урок, который я бы поставила в начало списка: на сегодняшний день человеческий талант - один из наиболее важных активов. Если у вас нет "правильных" людей с верными ценностями и стереотипами поведения на нужном месте в нужное время - вы проиграете. Люди говорили мне, что руководить eBay - тяжёлый труд. Это так, ты работаешь практически круглосуточно, но когда у меня появлялись правильные люди с верным подходом к делу на нужном месте в нужное время - мне жилось гораздо легче. И проблема быстрорастущих компаний в том, что специалист, идеально подходящий для "сегодняшней" работы, мог не подойти для работы "завтрашней". За первые четыре года моего пребывания в eBay компания росла на 70 процентов в каждом квартале. Не ежегодно. Ежеквартально! Каждый квартал - на 70 процентов больше. И превосходный специалист, нанятый в 2001 году, не соответствовал задачам компании в 2002-м. Мы постоянно реорганизовывались, брали на себя обязательства... И знаете что? Люди это ненавидели. Люди терпеть не могут перемен, они не любят меняться, даже в такой прогрессивной компании, как eBay. Но вам придётся реорганизовываться, несмотря на реакцию персонала и свою собственную. Расставляйте людей по местам, чтобы правильные люди находились в нужное время в нужном месте. Сейчас развернулась нешуточная борьба за таланты. Семь предложений от компаний на каждого талантливого выпускника-инженера в Калифорнии - это сейчас в порядке вещей. Вы в курсе и о заработных платах: 80-90 тысяч долларов в год начинающему способному специалисту, которого зовут в стартап, - такие предложения нередки.

Вы спрашиваете, как я нанимаю людей, как определяю "правильного" человека на нужное место?

Когда я беру специалиста на работу, я прикидываю, чем он будет заниматься здесь спустя пять лет. Я называю это "нанять с запасом". Если вы наймёте человека "на сейчас", некому будет выполнять "завтрашние" задачи. Вы должны любым способом предугадать, что вам будет нужно от этого человека лет через пять, и "нанимать с запасом". Вот вам хороший пример: одним из первых и важнейших специалистов, кого я наняла в eBay, был главный юрист. "Юрист? - переспросите вы. - С какой стати нанимать главного юриста в техническую компанию? Она что, не в себе?" Но подумайте: если вы совершаете революцию на рынке, что сделают существующие участники этого рынка? Они задают работы своим юристам и представителям власти. Тот главный юрист по-прежнему работает в eBay.

А наш глава маркетингового департамента был из Pepsi. Первые дни он стенал: "Что я тут делаю? Общий доход этой компании - столько, сколько я тратил в Pepsi за день!" Но он умел с пользой тратить большие бюджеты, а это главное - eBay быстро дорос до них.

И ещё. Я смотрю, насколько соискатель далеко видит, сможет ли он охватить картину целиком и насколько он понимает, как ИТ или любой другой процесс встраивается в эту общую картину. Это невероятно важно - многие люди смотрят узко и вглубь. Да, нам нужны эксперты, но для компании вроде eBay очень важен "взгляд сверху". Сейчас, когда я помогаю стартапам нанимать персонал, я говорю: "Ищите тех, кто смотрит на вещи шире".