Марина Балобанова - Лайфхаки для руководителей. Как создать эффективную команду

Если буквы для фразы не хватает – можно поменять название какого-то из правил на сходное с нужной буквой.

Пятое. В следующей части собрания обсудите всей командой – что именно они вкладывают в каждый из принятых законов. Как именно надо поступать, а чего делать нельзя.

В одной из команд у нас получилась аббревиатура

«КОД К ЦЕЛИ».

Вот он:

Команда –это не только моё подразделение, это вся моя организация.

Ежедневно – каждым делом, каждым словом мы стремимся к улучшению корпоративной культуры в команде.

Синергия позволит нам быстрее идти к целям.

Оцифровка целей и ресурсов.Корабль плывёт по координатам.

Людям должно быть понятно, что делать. Каждый день.

Дисциплина.Исполнительская. Операционная. Внутренняя.

Каждый из нас – пример для всей команды.

Нарушил один = нарушила вся команда.

Клиенты – наше всё.Внутренние и внешние.

Ответственно ищем решения для каждого клиента.

Помогаем коллегам.

Цели – едины для всех.Главная цель – развитие бизнеса.

Все и каждый работаем на общие цели.

Мы непоколебимы в реализации бизнес-задач.

Единое информационное поле.Сотрудничаем. Делимся. Помогаем.

Видим риск невыполнения задачи, видим риск для Команды – немедленно сообщаем руководителю.

Личный профессионализм.Для реализации бОльших целей нужны бОльшие компетенции.

Высоко держим планку личного профессионализма. Видим необходимость в развитии компетенции или навыка – сразу приступаем к работе над этим.

Развиваем себя и других.

Инициативность.Видишь проблему – сообщи решение.

Не знаешь решения – подключи команду.

Видишь, что другой не знает решения – поделись своим.

Ищем новые подходы и берем идеи других.

К каждому из правил следовала подробная расшифровка – как команда определила особенности выполнения этого правила.

Чем КОД К ЦЕЛИ был для сотрудников?

Ключиком к волшебной дверце, за которой и результат, и уважение коллег, и руководителя.

Это были наши законы.

Руководители подразделений стали подробно разъяснять каждому новому сотруднику правила, по которым мы живем.

Каждый мог свободно указать другому, если тот нарушил правила, в том числе и руководителю.

Не буду скрывать, поначалу кто-то продолжал играть в игры, описанные в начале главы, но это не оставалось без внимания, им делали замечания. Таких «игроков» становилось всё меньше и меньше.

Общие правила в отношении друг к другу ликвидируют группировки.

Кто-то не смог перестроиться и покинул команду. Пришли другие великолепные люди, с зарядом на пять бывших.

Один из опытных руководителей, который более 30 лет назад основал свою компанию, после того, как я поделилась с ним этой методикой, создал «Конституцию компании». «Конституцию принимают люди, и это для них – основной закон. Так и у нас будет» – сообщил он своей команде на встрече, посвященной созданию правил. Конституция стала значительным фактором отстройки от конкурентов. Сотрудники понимают, что в других компаниях – все не так, что их компания и их Конституция – самая лучшая.

Друзья, напишите письмо с темой «Правила» на адрес Info@skillstime.ru, и я дополню ваш арсенал управленца презентацией с подробным описанием «КОДа К ЦЕЛИ».

Успешного вам применения этой практики!

Как Вы думаете, что нужно руководителям и собственникам?

Большинство опрошенных мною боссов ответили: продажи и финансовый результат!

Для того, чтобы подумать о стратегии, как взять деньги счастливых клиентов – у руководителя должно быть время.

А для того, чтобы было время – нужно, чтобы команда работала максимально автономно и «поднимала» к руководителю только те задачи, решение которых не в их компетенции.

Другими словами – сотрудники должны решать большинство вопросов сами.

Иногда руководитель убеждён, что именно он и только он сможет качественно сделать определенную работу.

Он сомневается в компетенциях сотрудника, часто даже не выясняя их наличие.

А ведь именно сомнение в компетенциях людей, неуверенность в том, что подчиненный справится с задачей, мешают многим руководителям делегировать полномочия и развивать команду.

Помимо исполнения роли «ломовой лошади», которую руководитель собственноручно себе присваивает, от такого положения вещей страдают и рабочие связи, и доверие сотрудников к руководителю.