Константин Терёхин - Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж

А на обе лопатки я был положен фразой: «Тебе, что жалко?» Мне, естественно, не было жалко. (Жадность вообще не самая моя сильная черта.) Ответив что-то в том, духе, что если хочешь, я назову его «Генеральным Техническим директором» или «Техническим Президентом», я заказал визитки с должностью «Технический директор». Даааа, веселые 90-е.

В этой компании я познакомился с различными сторонами жизни. Одной из них были «рабоче-крестьянские понты». Понятно желание многих россиян казаться лучше (богаче, красивее, успешнее, сильнее и т.д.), чем они есть на самом деле. И в теории понятно, что эта черта присуща различным слоям социума, а не только олигархам.

Однако формы, принимаемые этим желанием, могут быть весьма экзотичными. О чем это я?

В начале 1997 года к нам на работу пришла новый секретарь. Звали её, кажется, Надя. Пришла она из стюардесс, окончив курсы секретарей. Девушка была довольно симпатичная, умела себя подать.

Но знаменитой она стала не за красивые глаза. Как-то, общаясь по телефону, у неё состоялся примерно следующий диалог. Звонившая спрашивала Генерального директора.

«– Алексея Владимировича будьте добры.

– Кто его спрашивает?

– Жена

– А по какому вопросу?

– Кхм..по личному». Занавес.

После этого эпизода, мгновенно разлетевшегося по офису, за Надей закрепилось прозвище «Генеральный секретарь».

К чему я это все рассказываю? Удивительные формы могут принимать понты. Как-то на корпоративе, Надя, расслабившись, призналась, что вершиной её мечты является визитка фиолетового цвета, на которой золотыми буквами написано «секретарь».

Сказано это было с таким жаром, что мы немедленно решили подарить ей такие визитки на день рождения. Но этому не суждено было произойти.

По её поведению довольно быстро стало понятно, что Надя пришла в нашу компанию, чтобы найти себе мужа-директора. Несмотря на то, что директоров у нас на тот момент было семь (я уже писал об этой весьма забавной особенности нашего штатного расписания), реально чем-то и кем-то управляли трое. Генеральный, Финансовый, Коммерческий.

Надежда последовательно осуществила прощупывание всех. Двое (и я в том числе) продемонстрировали верность супружескому долгу. А в результате кхм… дружбы с третьим (по слухам), у неё появился на свет замечательный… спальный гарнитур.

Довольно быстро осознав, что на этом инвестиции в её благополучие закончились, Надя покинула нашу компанию.

Я уже писал, что у нас была «всего» одна проблема: в сезон не было цемента, а в несезон – клиентов. И если с клиентами поделать ничего нельзя (мало строят у нас зимой, а платят ещё меньше), то остается решить проблему цемента в сезон. Однако, проще сказать, чем сделать.

Напомню, что шла вторая половина 90-х, компания только-только набирала обороты (шел второй год её работы), но «желающий ищет способы, нежелающий – причины». Мы желали, мы очень сильно, я бы сказал, страстно, желали.

Меня часто спрашивают, откуда я беру технологии маркетинга или менеджмента, которые рассказываю на своих семинарах. Ответ один: из жизни. Сначала я (будучи дотошным человеком, как вы уже знаете) предпринимал все возможные шаги, чтобы увеличить продажи. Со временем, я стал осмыслять наши усилия (в том числе и под воздействием разумных книг, бесед с коллегами, собственных размышлений). Постепенно теория наложилась на опыт, и работающие на практике технологии выкристаллизовались.

Сейчас я хочу рассказать, как мы нащупали технологию создания конкурентного преимущества (конечно же, тогда мы так это не называли).

Довольно быстро осознав, что строительный сезон относительно короток, и что нам жизненно необходимо удерживать тех немногочисленных клиентов, которые потребляют цемент зимой, мы столкнулись с необходимостью создания «предложения, от которого клиент не сможет отказаться».

На очередном совещании мы пришли к выводу, что таким аргументом в нашу пользу (конкурентным преимуществом) может быть отгрузка в кратчайший срок после получения заявки (то есть, занятие позиции лидера по минимальному времени выполнения заказов, как сказал бы я сейчас).

Конечно, лучше, как советует теория, провести маркетинговое исследование в форме количественного опроса целевого сегмента. Такой подход существенно снижает риски (300 правильно собранных анкет позволяет получить достоверность порядка 96—97%, а риски, соответственно, снижает до 3—4%). Однако, мы были молоды, горячи и самоуверенны, и приняли решение волюнтаристски (используя подход маркетинговых войн, но то, как это называется я узнал уже в 2000-х).