Константин Терёхин - Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж

Здесь есть возможность читать онлайн «Константин Терёхин - Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. ISBN: , Издательство: Литагент Ридеро, Жанр: Биографии и Мемуары, popular_business, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Перед Вами «Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж». Это не совсем книга о продажах. Я написал бизнес-автобиографию, соединив в ней байки из жизни, опыт в маркетинге и менеджменте, почерпнутый в полях, забавные и поучительные истории из бизнеса, а также некоторые методики увеличения продаж и их реализацию в жизни (а не на страницах книг). В этой книге сочетается юмор и прагматика. Усаживайтесь поудобнее. Очень надеюсь, что будет увлекательно.

Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Более того, на мой взгляд, следует изменить сам подход к построению организации. Я часто слышу, как «продвинутые» руководители хвастаются количеством «линий» или «уровней» управления. При этом почему-то считается, что чем больше уровней, тем организация (а значит и руководитель) круче. Может быть, это действительно и так (в смысле, «круче»), но не эффективнее.

Не так давно я наткнулся на интересное исследование, в котором говорилось, что наиболее эффективные компании Америки имеют не более четырех уровней управления. А наименее эффективные – порядка восьми и более. При этом под критерием эффективности понималось рентабельность на вложенные средства (инвестиции). По-моему, вполне адекватная характеристика.

Понятно, что, как и любое исследование – это однобоко. Понятно, что рентабельность инвестиции – это еще не все. Да, да, да. Я со всем этим абсолютно согласен. Однако, задуматься над этим жизненно необходимо. Может, стоит пожертвовать ощущением собственной значимости в угоду повышения эффективности управления?

Кроме того, в многоуровневых организациях руководитель, как правило, утрачивает связь с реальностью. Он оценивает поведение клиентов, конкурентов, партнеров по колонкам сухих цифр или льстивым докладам подчиненных, которые, в свою очередь, опираются на цифры и лесть нижестоящих сотрудников. И так до самой «передовой», до продавцов, которые лишены возможности оперативно и непосредственно донести информацию до первого лица компании. Из-за этого фирма утрачивает гибкость, связь с клиентами, и, в конечном счете, …. Но не будем о грустном.

Поймите меня правильно, я совсем не призываю, чтобы Генеральный или Коммерческий директор лично руководил уборщицами или грузчиками. Я просто хочу спросить , как давно, в последний раз, вы были на складе, в отделе продаж, маркетинга, снабжения и так далее? Как давно вы общались с продавцами, снабженцами, маркетологами, экспедиторами, кладовщиками? Какие у них проблемы, пожелания, предложения? Как давно вы, прислушавшись к мнению исполнителей, меняли что-либо в компании?

С другой стороны, а как давно в последний раз вы «случайно» заходили в кабинеты или на склад? «У меня принтер барахлит, вот на ваш распечатал». «Я тут неподалеку был, вот к вам заехал». Я клоню к тому, что как давно вы в последний раз наблюдали естественный процесс работы сотрудников? Как давно вы за ними «подглядывали» и «подслушивали»? Или выражаясь языком классического менеджмента, делали фотографию рабочего дня?

Что же конкретно я предлагаю? Возьмите себе за правило еженедельно проводить совещание с основными, на ваш взгляд, подразделениями компании. Со всеми другими отделами не реже раза в месяц. Регулярно «случайно» навещайте их, внимательно наблюдая за тем, кто, что и как делает именно в этот момент.

Продумайте систему адаптации стажера (на позиции продавца, маркетолога, снабженца, логиста и так далее), при которой они познакомятся и поработают хотя бы несколько дней во всех значимых подразделениях компании. Это позволит им в дальнейшем четко представлять специфику работы других отделов, с одной стороны. И снимет возможные конфликты, с другой. Кроме того, личное знакомство и работа позволят в дальнейшем быстрее решать текущие проблемы.

Организуйте систему обратной связи, когда любой сотрудник может напрямую обратиться к вам письменно, по электронной почте или лично в отведенное для этого время. Поощряйте, и не только морально, лучших сотрудников, предложения которых вы внедрили. Заведите правило, при котором наиболее существенные отчеты ключевых исполнителей попадают к вам параллельно и одновременно с предоставлением их непосредственному руководителю. Я думаю, что ни для кого не составит особого труда вбить ваш адрес в поле «Копия» электронного письма.

Выстраивая структуру организации, пожалуйста, все время имейте в виду «принцип оркестра». И будет вам счастье.

Будет нечестно, если у вас ложится впечатление, что я родился со всеми этими знаниями. Отнюдь. В нашей замечательной компании в какой-то момент (не забывайте, это середина 90-х) из 15 сотрудников 7 были Директорами. Когда нам потребовался специалист, способный оценить техническое состояние специализированных складов для цемента («силосов»), я, приняв его на работу, обозначил его должность, как «технический консультант».

Через 30 минут меня вызвал руководитель и поинтересовался, как я его «обозвал»? После моего ответа, он сказал, что надо бы переименовать его должность в «Технический Директор». Мой аргумент, что у нас нет, и не предполагается других специалистов этого профиля, был парирован предпенсионным возрастом работника.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж»

Обсуждение, отзывы о книге «Бизнес-исповедь. 25 лет борьбы за увеличение продаж» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x