Фредерик Филипс - Формула успеха

Одну из проблем, достоверности потока информации, скоро решили благодаря единой системе бухгалтерской отчетности и обработки данных, еще в тридцатые годы внедренной Гаудрианом. Но не менее важны были и контакты между руководителями разбросанных по всему миру филипсовских подразделений. Независимо от размера такого отделения, будь оно в деревушке Центральной Африки или в бразильском городке, человек, который им руководит, должен не только справляться со своей работой, но и иметь открытые и сердечные отношения с центром.

Я постарался извлечь урок из неудачи, постигшей голландскую Вест-Индскую компанию в XVII–XVIII веках. Ее непоправимая ошибка состояла в том, что в центральной амстердамской конторе слишком мало знали о реальных проблемах, с которыми сталкивались на другом краю света генерал-губернаторы. Штаб-квартире любой крупной компании всегда грозит опасность впасть в иллюзию («теперь у нас достаточно фактов, чтобы принять решение!»), пренебрегая мнением тех, кто знает ситуацию изнутри.

Есть большие компании, у которых для связи с заморскими подразделениями имеется специальный отдел международных отношений. У нас этого нет. Что у нас есть, так это люди, которые координируют из Эйндховена все контакты с зарубежными отделениями и присматривают за их интересами, служа в некотором роде их послами. Но сами эти подразделения относительно свободны и отчитываются непосредственно перед правлением. Так что руководителю локального подразделения следует не только быть профессионально компетентным, но и полностью владеть ситуацией. А в центре, если хочешь знать, в каких условиях работают твои сотрудники по всему миру, иметь представление о политическом климате каждой страны, нужно поехать и взглянуть самому. Поэтому я стал очень много разъезжать и разъезжал все время, пока оставался на посту. По сути дела, так была создана сеть личных отношений, охватившая собой весь мир.

Стремясь к тому, чтобы установить добрые личные отношения с нашими представителями за рубежом, мы также старались создать единую систему мысли и действия во всей нашей организации. Для этого мы разработали метод, который с тех пор переняли многие крупные компании.

Начали с того, что в 1954 году собрали руководителей самых крупных своих зарубежных подразделений для встречи с правлением. В ходе этой встречи, длившейся несколько дней, мы в общих чертах обсудили политику концерна. Итоги этой встречи показались нам столь важными, что было решено сделать ее ежегодной. Год за годом прибавлялись представители все новых и новых стран, и настал момент, когда гостиница, в которой мы собирались в Голландии, больше не смогла всех вмещать. Тогда съезды Международного совета концерна, как мы решили его называть, стали проходить в Швейцарии, в отеле, расположенном над Женевским озером.

Дело происходит так. Съезжается около сорока представителей разных стран. Повестка дня всегда очень внушительная. В общих чертах докладывается современная ситуация, потом подробно анализируются итоги прошедшего года, затем предлагается прогноз на текущий и следующий годы. После приступаем к обсуждению отдельных вопросов. Специально приглашенный эксперт анализирует положение и перспективы деятельности какого-нибудь крупного подразделения, отвечающего, например, за телевидение, телекоммуникации или освещение. Затем формируются дискуссионные группы по проблемам. И вот тут-то часто рождаются структурные и управленческие идеи.

Значение съездов в формировании личных отношений переоценить трудно. Здесь встречаются и ветераны с двадцатилетним опытом работы, и молодые менеджеры из таких стран, как Гана или Сальвадор. Во время неформальных обедов, сидя за отдельными столиками, можно обменяться опытом, восстановить старую дружбу, завязать новую.

Кроме того, удобно во время съезда решать вопросы, касающиеся перемещения менеджеров и их продвижения по службе. Так, если рассматривается возможность перевода представителя фирмы из Уругвая в Аргентину, то самое время встретиться с ним по этому поводу. Поэтому все присматриваются, с кем беседуют члены правления, и если видят, как кто-то из нас разговаривает с молодым менеджером, это сразу дает повод для слухов.

Такие встречи дорого стоят и требуют большой подготовительной работы, но мы пришли к выводу, что без них никак не обойтись. В качестве председателя я всегда стараюсь вовлечь в общую дискуссию как можно больше людей.