Эшли Вэнс - Илон Маск - Tesla, SpaceX и дорога в будущее

Следующие четыре года Шотвелл проработала в космическом стартапе Microcosm, неподалеку от Aerospace Согр. Она стала руководителем подразделения космических систем и развития бизнеса. Благодаря удачной комбинации интеллекта, уверенности, прямоты и внешней привлекательности Шотвелл заслужила репутацию эффективного продавца. В 2002 году один из ее коллег, Ганс Кенигсманн, ушел работать в SpaceX. После прощального обеда Шотвелл подвезла Кенигсманна до тогда еще потрепанной штаб-квартиры SpaceX. «Ганс попросил меня зайти и встретиться с Илоном, — вспоминает Шотвелл. — Я согласилась, и вот что я сказала Маску: „Вам нужен профессионал по развитию бизнеса"». На следующий день Мэри Бет Браун позвонила Шотвелл и сообщила, что Маск хочет провести интервью на новую должность вице-президента по развитию бизнеса. Шотвелл стала сотрудником номер семь. «Я уведомила Microcosm о своем уходе за три недели и сделала ремонт в ванной, потому что знала: после выхода на эту работу у меня не останется времени на личную жизнь», — рассказывает Шотвелл.

В первые годы существования SpaceX Шотвелл не раз удавалось совершить чудо — продать что-то, чего на тот момент у компании еще не было. Путь к первому успешному полету занял у SpaceX гораздо больше времени, чем планировалось. Неудачи в ходе проекта были обескураживающими и вредили бизнесу. Тем не менее Шотвелл удалось продать около десяти полетов различным правительственным организациям и коммерческим компаниям, прежде чем SpaceX запустила на орбиту свой первый Falcon 1. Деловые качества Шотвелл позволили выторговать крупные контракты с НАСА, которые поддерживали SpaceX на плаву в самые тяжелые годы, в том числе контракт на 278 млн долларов в августе 2006 года на создание грузовых кораблей для снабжения МКС. Благодаря своим успехам Шотвелл стала главным доверенным лицом Маска в SpaceX, а в конце 2008 года заняла должность президента и главного операционного директора компании.

Шотвелл также отвечает за укрепление корпоративной культуры SpaceX. Компания все больше разрастается и начинает напоминать традиционные аэрокосмические гиганты, над которыми здесь так любят подшучивать. Шотвелл умеет создать вокруг себя приятную дружелюбную атмосферу, обратиться ко всей компании на совещании или убедить группу потенциальных кандидатов согласиться на работу до седьмого пота. Во время одной из таких встреч с группой стажеров Шотвелл собрала около ста человек в углу кафетерия. На ней были черные сапоги на высоком каблуке, обтягивающие джинсы, бежевый пиджак и шарфик, из-под копны светлых волос до плеч свисали крупные кольца-сережки. Прохаживаясь туда-сюда с микрофоном в руках перед группой слушателей, Шотвелл спрашивала, из какого учебного заведения прибыл тот или иной стажер и в каких проектах он работал в SpaceX. Один студент учился в Корнелльском университете и работал над космическим кораблем Dragon, другой посещал Университет Южной Калифорнии и занимался разработкой силовой установки, третий был слушателем Иллинойсского технологического института и трудился в составе группы по аэродинамике. На знакомство ушло около получаса, в кафетерии собрались, наверное, самые талантливые студенты, представлявшие ведущие мировые университеты, пышущие энтузиазмом. Они засыпали Шотвелл вопросами: ее самое большое достижение, совет, как добиться успеха, угрозы для SpaceX со стороны конкурентов, — на одни вопросы Шотвелл отвечала всерьез, на другие реагировала замечаниями в студенческом духе. Но в каждый ответ был вложен живой, инновационный характер SpaceX, которым компания отличается от традиционных аэрокосмических гигантов. «Конкуренты от нас в панике, — обращается Шотвелл к группе. — Мастодонтам придется собраться с силами и начать работать. Наша цель — сделать их вымирающим видом».

Одна из главных целей SpaceX, по словам Шотвелл, — летать как можно чаще. Компания никогда не стремилась заработать состояние на каждом полете. Лучше получать немного с каждого полета, но полеты должны следовать один за другим. Запуск Falcon 9 стоит 60 млн долларов, компания хотела бы снизить стоимость до 20 млн долларов за счет экономии на масштабе и усовершенствования технологий запуска. SpaceX потратила 2,5 млрд долларов на четыре запуска Dragon к МКС, девять запусков Falcon 9 и пять запусков Falcon 1. Другим игрокам отрасли сложно даже осознать возможность такой цены запуска, не говоря уж о том, чтобы добиться ее самим. «Не знаю, что эти люди делают с деньгами, — говорит Шотвелл. — Курят их. Простo не знаю». Шотвелл рассказывает, что все новые страны начинают интересоваться космическими запусками как средством развития телекоммуникаций, без которых нельзя вывести экономику на один уровень с развитыми странами. Более дешевые полеты помогут SpaceX заполучить значительную долю этих новых клиентов. Компания также планирует выити на растущий рынок доставки людей в космос. В отличие от Virgin Galactic и XCor, SpaceX никогда не интересовали пятиминутные туристические суборбитальные полеты. Компания способна доставить исследователей на орбитальные модули, разрабатываемые Bigelow Aerospace, и орбитальные научные лаборатории, строящиеся разными государствами. Кроме того, SpaceX планирует создавать собственные спутники — и небольшие, вроде разработок стартапов Кремниевой долины, и крупные, востребованные бизнесом и государствами. Все это превратит SpaceX в универсального поставщика космических технологий. Будущее этих планов зависит от того, сумеет ли SpaceX доказать, что может работать в строгом соответствии с графиком, и наверстать задержанные и запланированные запуски на сумму 5 млрд долларов. «Большинство наших клиентов заключили контракты на ранних этапах, проявили готовность оказать поддержку и получили хорошее предложение, — рассказывает Шотвелл. — Теперь нам нужно проводить запуски по графику и сделать корабли Dragon более эффективными».