Ицхак Адизес: Управление в эпоху кризиса

Представьте, что, играя в теннис, вы бежите к мячу лишь после того, как он уже ударился о землю. Согласитесь, при этом вам вряд ли удастся успешно его отбить. Игрок должен уметь прогнозировать, где приземлится мяч, и заблаговременно занять соответствующую позицию. То же самое относится и к компаниям. Чтобы оставаться в игре и побеждать, нужно уметь предвидеть и опережать изменения.

Своевременно не устраненное затруднение превращается в кризис, следовательно, успешно решая возникающие проблемы с помощью упреждающих мер, мы не даем им перерасти в кризис.

Практический вывод № 3: тому, кто эффективно решает проблемы с помощью упреждающих мер, выжить проще, чем тому, кто реагирует на случившееся постфактум.

Предположим, что компания старается принимать упреждающие меры или (если не удалось опередить ситуацию) стремится быстро отреагировать на уже случившийся кризис. Как ей следует поступать?

Чтобы ответить на вопрос, давайте подумаем, почему изменения оборачиваются либо проблемами, либо возможностями. Уяснение причин поможет нам найти лекарство.

Почему изменения вызывают проблемы

Системой является все. Вообще все. Даже вы сами как человек — система. Небо — это тоже система. Если вы астрофизик, то имеете представление о системе, которая определяет траекторию перемещения звезд и взаимосвязь небесных тел.

Всякий раз сталкиваясь с системой, вы имеете дело с комплексом подсистем, которые ее составляют. А каждая подсистема содержит собственные подсистемы и так далее до бесконечности.

Когда происходят изменения, подсистемы меняются не синхронно: одни трансформируются быстрее, другие медленнее. В результате возникают разрывы — одни составляющие отстают от других. Так называемые проблемы и есть проявление этих разрывов. Когда появившиеся разрывы ликвидируются недостаточно оперативно, проблемы превращаются в кризис. Приведу пример. Сначала мы поговорим о человеке, а затем экстраполируем свои наблюдения на компании и на общество в целом. Любой человек представляет собой систему, состоящую из огромного числа подсистем. В частности, ваша личность содержит физиологическую, интеллектуальную, эмоциональную и духовную составляющие.

Перечисленные компоненты вашего «я» далеко не всегда изменяются одновременно. Предположим, вам 47 лет, и ваш организм — физиологическая подсистема — функционирует как нормальный организм 47-летнего человека.

Однако, обладая телом 47-летнего человека, интеллектуально вы можете быть 70-летним. Как это происходит? Ваше образование и опыт значительно обширнее, чем у ваших сверстников. Вы мудрее своих лет. Люди часто говорят о вас «он умен не по годам».

Имея организм 47-летнего и интеллект 70-летнего, эмоционально вы можете оставаться подростком: «Когда ты повзрослеешь? Ты ведешь себя как мальчишка!» — ворчит ваша жена.

При этом, будучи эмоционально 17-летним, физиологически 47-летним и интеллектуально 70-летним человеком, возможно, вы еще не родились в плане духовном.

Это порождает проблемы. Почему? Потому что вам недостает целостности . Ваши подсистемы действуют вразнобой . Вы разваливаетесь на части. Несмотря на интеллект и мудрость, вы ведете себя как ребенок («у него недостаточно жизненного опыта» — сетуют люди).

То же самое можно сказать и о компании. Так, в молодой фирме отделы маркетинга и продаж стремительно меняют курс, откликаясь на рыночные изменения. Почему? Потому что им нужны клиенты. Для них они готовы на все. Если клиент хочет пойти налево, они идут следом за ним налево, если тот предпочитает повернуть направо, они поворачивают направо. Им нужны деньги, поэтому они следуют за рынком.

В то время как маркетинг и продажи отличаются высокой гибкостью и способны быстро трансформироваться, бухгалтерия обычно остается «в каменном веке». Она меняется о-о-о-очень ме-е-е-е-дленно , а служба персонала вообще практически бездействует. Из-за такого дисбаланса в фирме возникают трудности, и если ее руководители не обращают внимания на растущую дезинтеграцию, со временем ей придется поплатиться за это. Усиливающаяся дезинтеграция приводит к печальным последствиям: чем быстрее фирма выходит на новые рынки с новыми продуктами, тем меньше информации получает высшее руководство, а значит, тем чаще оно работает вслепую. Если информация неполна или искажена, топ-менеджеры все чаще принимают некачественные решения, которые приводят к крупным финансовым потерям. Продажи растут, а прибыли падают, и руководители не понимают, в чем причина. А поскольку служба персонала безнадежно отстала от действительности, завтра фирма будет нанимать специалистов, которые требовались вчера. Персонал не обучен, полномочия для решения задач не делегируются, подразделения не контактируют между собой. Подсистемы фирмы движутся вперед с разной скоростью, и, поскольку менеджмент интересуется исключительно рынком, игнорируя остальные подсистемы, у компании появляется масса проблем, на которые она наверняка не будет обращать внимания, пока те не перерастут в кризис. Это лишь вопрос времени.