Дэвид Кусумано - Искусство стратегии

Гейтс, конечно, не уникален в этом отношении. Стив Джобс мог быть не менее жестким, если чувствовал за собой силу. По словам одного аналитика, Apple под руководством Джобса не щадила ни конкурентов, ни партнеров. С 1997 г., вернувшись в компанию, Джобс начал демонстрировать железную хватку. Как выразился Джон Рубинштейн, при переговорах «Стив ни гроша не оставлял на столе, сгребал все. С ним невозможно было остаться при своих».

Переговоры Apple с ведущими книгоиздателями в ходе подготовки к запуску iBookstore в 2010-м позволили Джобсу полностью раскрыть свой талант к жесткой игре. В тот момент около 90% рынка электронных книг принадлежало корпорации Amazon. Обыкновенно корпорация платила издательствам 12,5–13 долларов за каждую новинку или бестселлер (что соответствовало средней оптовой цене книги в твердой обложке), а затем назначала собственную цену и продавала их по 9,99 доллара. В Amazon сознательно шли на серьезные убытки, чтобы закрепить за собой лидерство на рынке электронных публикаций и стимулировать к покупкам пользователей Kindle. Издательствам не нравилась цена в 9,99 доллара: по их ощущениям, это «понижало ценность книги в глазах читателей» — так сформулировал это Арно Нурри, СЕО издательского холдинга Hachette Livre. Однако других возможностей продавать электронные книги у них не было, и приходилось принять условия Amazon.

Сервис iBookstore, через который продавались электронные книги для iPad, впервые предоставил издателям жизнеспособную альтернативу. Но вскоре они обнаружили: Стив Джобс — не менее жесткий переговорщик, чем глава Amazon Джефф Безос. Джобс готов был позволить издательствам продавать книги по более высоким ценам, однако требовал 30% с каждой продажи плюс право придерживаться нижнего порога цен, выставленного прочими распространителями. Иными словами, Apple предлагала издателям даже меньшую выручку с каждой отдельной книги, чем Amazon. Корпоративная переписка свидетельствует, что условия Джобса возмутили издателей. Чарли Редмейн, глава отдела электронных публикаций в издательстве HarperCollins, писал: «Условия, которые они предложили, нанесут большой ущерб нашему бизнесу». Далее он призывал: «Нам жизненно необходимо постоять за себя и заключить сделку, которая принесет стабильный источник дохода. Сейчас слово за нами, и уступить означало бы потерять все преимущества».

Джеймс Мердок, один из директоров News Corporation (родительской компании HarperCollins), написал Джобсу и в очередной раз заявил: HarperCollins не может принять условия Apple. Однако Джобс ни на дюйм не сдвинулся со своих позиций. В ответ он «надавил весом» и напомнил Мердоку, что HarperCollins нуждается в Apple намного больше, чем Apple в HarperCollins. Он добавил, что в первые же недели после запуска сервиса Apple продаст больше планшетов, чем Amazon продала электронных книг Kindle за всю свою историю. В заключительном письме Джобс, образно выражаясь, приставил нож к горлу Мердока.

С моей точки зрения, у HarperCollins есть следующие варианты:

1)-сотрудничать с Apple и посмотреть, сумеем ли мы вместе создать полно­ценный рынок цифровых книг при ценах в 12,99 и 14,99 доллара;

2)-продолжать работать с Amazon и продавать книги по 9,99 — так вы заработаете немного больше в ближайшем будущем, но с некоторого момента Amazon станет платить вам 70% с этих 9,99 доллара, у них ведь тоже есть акционеры;

3)-разорвать отношения с Amazon — если у читателей не будет возможности покупать ваши книги, они начнут их красть; тут же расцветет пиратство, и остановить его будет невозможно; поверьте мне, я все это видел собственными глазами.

Может быть, я что-то упустил, но других вариантов просто не вижу. А вы?

Через несколько дней издательский дом HarperCollins согласился на условия Apple. После того как контракт был подписан, глава HarperCollins Publishers Брайан Мюррей сказал Джеймсу Мердоку: «Финансовая сторона вопроса выглядит ужасно для издателей и авторов, особенно в сравнении с выручкой от бумажных книг и продаж Kindle. Здесь в выигрыше только Apple и потребители. Но стратегическая ценность книжного сервиса Apple весьма высока». В циркуляре, где подробности сделки доводились до сведения остальных директоров HarperCollins, Мюррей признавал: «Мы до последнего боролись против комиссии и ценового порога, но нас победили».

Те, кому довелось вести переговоры против Энди Гроува, тоже прекрасно знают, что такое проигрыш. Гроув проявлял больше уважения к антимонопольным законам, чем Гейтс и Джобс, однако и он при случае умел обрушить на оппонента всю махину Intel. Например, когда компания выпускала очередной процессор, объемы его производства, как правило, были ограничены. Это давало Гроуву возможность распределять поставки по своему усмотрению. Заказчики Intel — такие компании, как Compaq, Dell и Hewlett-Packard, — были вынуждены становиться в очередь. И если кто-то из них вызывал неудовольствие Гроува, компания тут же заносилась в его персональный «черный список». Поставки дефицитных комплектующих начинали задерживаться и откладываться, и это длилось до тех пор, пока провинившийся заказчик не «исправлялся».