Дэвид Кусумано - Искусство стратегии

Конечно, не все ставки Гроува были удачны. Можно вспомнить начало 90-х и проект Itanium — совместную с Hewlett-Packard попытку создать новый 64-битный микропроцессор. Как мы увидим в главе 3, этот проект запоздал на несколько лет, и продажи не оправдали ожиданий. Однако Itanium поглотил не так много ресурсов, чтобы подставить под удар Intel и ее основные линейки продуктов.

Горький урок: Nokia ставит на Windows

Эта история наглядно показывает, как опасно делать слишком высокие ставки. В 1999 г. Nokia была самой дорогой компанией в Европе с капиталом в 200 млрд евро (около 250 млрд долларов). В следующем десятилетии компания лидировала на рынке сотовых телефонов. В 2010 г., спустя три года после появления iPhone, на долю Nokia все еще приходилось 37% рынка смартфонов. Но неудачные решения этих десяти лет уже давали о себе знать. Nokia не сумела сделать свою операционную систему Symbian достойным конкурентом iOS или Android. Кроме того, компания ушла из США прежде, чем Америка стала главным рынком смартфонов в мире. В феврале 2011 г., когда продажи Nokia и стоимость ее акций стали падать, CEO Стивен Элоп открыто признал: «Мы отстаем, мы упустили новые тенденции и потеряли время». Три дня спустя он заявил, что Nokia отдает свое будущее в руки прежнего работодателя — Microsoft. Можно было попробовать зацепиться за Android или разработать телефоны на нескольких разных платформах для большей надежности. Вместо этого Элоп решил, что сможет вытянуть компанию, связав ее судьбу с Windows. В ближайшие десять месяцев стало очевидно: он совершил катастрофическую ошибку. Продажи телефонов на платформе Symbian рухнули, а телефоны с Windows так и не пошли — к 2013 г. они завоевали всего лишь 4% рынка. Итак, продажи падали, потери росли, а рыночная стоимость компании с того момента, как Элоп озвучил свое решение, сократилась на 90% — до 4 млрд евро (5,2 млрд долларов). Отчаявшись, Элоп в сентябре 2013 г. продал Microsoft основной бизнес Nokia, мобильные телефоны, за 5,4 млрд евро (7 млрд долларов).

Одно из главных правил Джобса можно сформулировать так: будь санитаром собственного леса. «Если не будешь сам отгрызать у себя куски, это сделают другие», — говорил он.

Уолтер Айзексон, 2011 г.

БУДЬ CАНИТАРОМ СОБСТВЕННОГО ЛЕСА

Чтобы делать крупные ставки, нужно быть готовым и на жертвы. Иногда приходится урезать собственный бизнес. Этот принцип кажется очевидным, но претворять его в жизнь бывает мучительно трудно. Препятствия могут быть и внешними, и внутренними. Иногда приходится поменять уже достигнутый успех на туманные перспективы, высокие продажи на неизвестные показатели и даже доллары на центы, что не редкость в мире высоких технологий, где любая новинка быстро выходит в тираж. Хуже того: усечение бизнеса делит сотрудников организации на счастливчиков и неудачников. Если группа, которая работает над новым продуктом, перехватывает продажи у разработчиков старого продукта, значит, чья-то звезда восходит, а чья-то клонится к закату.

Из этих соображений многие руководители ищут предлог, чтобы не «рубить концы». Великие стратеги, напротив, приветствуют этот процесс и даже иногда стремятся его ускорить. Стратегия Intel, например, и состоит в том, что продукты компании должны устаревать — усилиями самой же компании. В 90-е Энди Гроув неоднократно заявлял совету директоров: когда выбираешь, то ли понемногу сдавать позиции конкурентам, то ли оставить их за собой, — выбор очевиден. Крис Питерс, бывший когда-то старшим разработчиком в Microsoft, вспоминал нечто подобное: «Билл всегда сознавал и очень глубоко чувствовал, как необходимы бывают большие планы и радикальные сдвиги. Вот классический пример: DOS шла на ура. Можно было бы расслабиться и сказать: давайте сделаем еще один DOS. Зачем возиться с Windows?» Но тогда у IBM или Apple появилась бы возможность вытеснить DOS. Чтобы не рисковать, Microsoft сама разработала систему, которая выбила DOS с рынка.

Готовь замену своему продукту

Стив Джобс иногда доводил этот принцип до крайности. Донна Дубински11, работавшая в Apple на ранних этапах (впоследствии — CEO компании Palm), вспоминает, как происходил запуск нового матричного принтера в 80-х. Позиция Джобса была — все или ничего. Сама Дубински советовала снизить цену предыдущей модели принтера, чтобы покупатель мог выбирать между продуктом постарше и подешевле или подороже, но современнее. Тогда Apple могла бы избавиться от устаревшего оборудования постепенно и без особых затрат. Но Джобс даже не захотел ее слушать. «Apple надо немедленно сдать старое оборудование в утиль, — заявил он, прерывая доклад, — и продавать только новейшую версию».