Дэвид Кусумано - Искусство стратегии

В следующем году Гейтс обратил внимание на нового потенциального соперника:

Главная опасность для нас таится в успехе Java и независимых продавцов ПО. Их популярность растет. Каждый день, приходя на работу, мы должны помнить, что еще не решили эту проблему и что наши позиции неуклонно слабеют.

В тот момент Microsoft была одной из самых успешных компаний, а Гейтс — одним из самых богатых людей в мире. Однако он — как и Гроув, и Джобс — не чувствовал себя в безопасности и не расслаблялся ни на миг. Даже будучи на пике успеха, все три CEO опасались, что конкуренты разгромят их, если не проявлять бдительности. Они словно бы сидели на пороховой бочке, хотя весь мир считал их несокрушимыми гигантами. Они побуждали администрацию своих компаний и даже рядовых сотрудников постоянно обдумывать возможные ходы конкурентов.

ОТСЧИТАЙ ШАГИ НАЗАД, ЧТОБЫ ПРЕГРАДИТЬ ПУТЬ КОНКУРЕНТАМ И НЕ ДАТЬ УЙТИ КЛИЕНТАМ

Наперед обдумывать ходы конкурентов нужно для того, чтобы мысленно «вернуться из будущего» и понять, что твоя компания должна делать сегодня. Хорошие стратеги просчитывают самые вероятные действия соперника и решают, как парировать и защищаться. Но истинно великий стратег заглядывает еще на шаг вперед и придумывает, как сменить правила игры, — обычно при этом он сужает конкуренту пространство маневра и уменьшает выигрыш. Для того чтобы навязать свои правила игры, часто приходится строить своего рода барьеры, которые не пустят на поле других игроков, а заодно удержат клиента, не дадут сопернику его переманить. Как объяснял Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group и один из первых специалистов в области современной стратегии, нужно «сделать так, чтобы конкурент не стал вкладываться в те продукты, услуги и рынки, в которые планируешь вложиться ты сам. Это главный закон бизнес-стратегии».

Intel выбрала классический, основательный подход к созданию защитных барьеров. Под руководством Энди Гроува компания стала бесспорным лидером в сфере полупроводниковых технологий, прорвалась в сферу дизайна и накопила внушительный портфель патентов. К началу 1990-х Intel уже могла претендовать на статус первого бренда в отрасли, но конкуренты не дремали. Появились имитации — например, чипы компании AMD, а также процессоры альтернативной архитектуры, например PowerPC, разработанный IBM. В 1993 г. Гроув решил обогнать соперников одним рывком и вложить значительные средства в развитие вычислительной мощности — даже больше, чем требовал текущий спрос. Как он заявил администрации компании, производство модели 486 обошлось в миллиард долларов, но в Pentium, процессор нового поколения, стоило вложить хотя бы 5 млрд. Последствия этого хода изменили всю конфигурацию отрасли. В начале 90-х, по словам Гордона Мура, «вступительный взнос за право стать крупным игроком на мировом рынке полупроводников уже составлял миллиард долларов, причем с оплатой вперед». Постоянные и крупные вложения, которые Intel делала в развитие мощностей, еще в несколько раз увеличили эту «плату за вход». Конечно же, количество конкурентов заметно сократилось. Ставка на резкое расширение, сделанная Гроувом на два-три года раньше, чем требовал спрос, породила препятствие, которое соперникам все сложнее было преодолеть.

Источник: презентация Энди Гроува, 1993 г. Воспроизводится с его разрешения.

Билл Гейтс тоже с первого дня в бизнесе заботился о возведении барьеров. Обсуждая изначальный договор на поставку системы DOS для IBM, он всеми силами боролся за право продавать лицензию на операционную систему и другим клиентам. В обмен на это право он готов был предложить IBM «сделку мечты» — низкую фиксированную плату, без процентов и роялти. Позже, в 1994 г., Гейтс объяснил: его целью было сохранить доступ к DOS, набрать обороты производства и удержать невысокие цены, что очень осложнило бы жизнь потенциальным соперникам:

В ходе переговоров перед нами стояла главная задача — ограничить конкуренцию со стороны IBM, не дать ей самой торговать лицензией на MS-DOS. Мы и только мы должны были продавать лицензию производителям ПК. <���…> Мы знали, что удачные продукты IBM почти всегда «клонируют», так что несложно было догадаться: скоро появятся и другие желающие приобрести DOS. <���…> Впоследствии <���…> новые производители представили свои операционные системы, но мы тогда уже набрали обороты и могли держать низкие цены и продавать свой продукт, как прежде.