Майкл Микалко - Взлом креатива

Попросите команду выбрать из стопки пять главных идей, а остальные выложить на стол в открытую. Другие команды могут изучить отвергнутые идеи и при желании их использовать.

Предложите командам обсудить идеи и позвольте заменять их новыми, если (или когда) те возникают (однако в любой момент идей должно оставаться пять). Выбранные идеи можно доводить до совершенства.

Затем все команды должны встретиться и устно объяснить свои идеи друг другу.

Пусть участники расставят приоритеты и составят краткий список идей — пять самых многообещающих.

В итоге попросите группу обработать эти идеи, а затем дать им оценку.

Открытые собрания

Открытые собрания для мозгового штурма дают всем работникам — от уборщиц до генеральных директоров — возможность и мотивацию выдвигать свои идеи. Цель проводимых в свободной форме открытых собраний — позволить идеям принять собственную форму, не искаженную статусом или личным стилем поведения. Открытые собрания проводят, руководствуясь несколькими простыми принципами, а также задав общую тему и очень свободные временн ы е рамки.

На них отсутствует повестка дня. Ведущий зачитывает общую тему встречи и предлагает каждому определить связанную с ней проблему, за которую он хочет отвечать. Когда кто-нибудь предлагает задачу, ведущий записывает ее на большом листе бумаги, читает вслух и вывешивает на одну из стен. Этот процесс продолжается, пока не будут обозначены все проблемы.

Следующий этап известен как «рынок идей». Всем предлагают записаться в один из больших «проблемных списков», чтобы обсудить некую проблему. Участники могут оказываться в каком угодно количестве групп. Инициаторы каждой проблемы собирают свои группы в соседних комнатах, обсуждают тему и записывают любые предложенные идеи или другую информацию. В идеале рядом с большой комнатой для собрания должно быть несколько небольших помещений, где могут рассматривать проблему малые группы. Каждая такая группа должна соблюдать «закон двух ног»: если кто-нибудь начинает скучать или не вносит вклад в работу группы, то должен проявить уважение к коллегам и уйти.

Еще один способ провести открытое собрание — организовать его по интернету или внутренней компьютерной сети, чтобы любой сотрудник компании мог получить доступ к открытым групповым дискуссиям. Сотрудники могут отправлять и получать сообщения в реальном времени, ориентируясь на центральную базу данных, где вывешена основная тема, например: «Как мы можем сократить расходы?» Сотрудники выкладывают сообщения, имеющие отношение к общей теме, все остаются в контакте друг с другом, взаимодействуя по интересующим вопросам. Результаты дискуссии всегда под рукой, и участники общения переписываются, пока не будут озвучены все нужные идеи.

KJ-атака

Один из ведущих исследователей творческого процесса психолог Говард Грубер из Женевского университета свидетельствует, что в творчестве небольшие сдвиги перспективы происходят постоянно и в различных масштабах, пока не находится креативное решение. Подобные сдвиги случаются при определении некоего нюанса. Нюанс — это оттенок значения или тонкость восприятия. Малозаметные подвижки происходят все время, приводя тем не менее к серьезным сдвигам в восприятии. Грубер также отметил, что творческие гении очень чувствительны к нюансам, особенно связанным с определенными темами.

Групповой сеанс мозгового штурма обладает потенциалом множества идей, каждая из которых преисполнена разнообразных нюансов. Каждая идея насыщена оттенками значения. И тем не менее при организации сеансов мозгового штурма мы часто руководствуемся редукционистским подходом, не позволяя идеям развивать нюансы, как это делал бы подлинный творец.

Кавакита Джиро, профессор Токийского технологического университета, разработал технику мозгового штурма, при которой идея формируется в соответствии с нейтральными фактами и нюансами ситуации. В Японии эта техника известна как «камикирэ-хо», что переводится как «техника макулатуры». Такое название метод получил потому, что Кавакита изначально предлагал участникам записывать свои мысли на ненужной бумаге, на обрывках страниц газет и журналов. На Западе эта техника обычно просто называется «KJ-атака» — по английским инициалам создателя (Kawakita Jiro).

Этот метод синтезирует разные индивидуальные перспективы и опыт для выработки определения проблемы и ее приемлемого решения. Понять проблему — значит заставить каждого участника группы осознать суть ее определения; решить проблему — это вдохновить всех членов коллектива на выдвижение предложений.